Глава 4. Основные вехи успешной карьеры

Глава 4. Основные вехи успешной карьеры

Мы уже довольно много рассказали о формальных и неформальных правилах построения карьеры в организации. В данной главе постараемся дать еще несколько практических советов и проанализировать различные ситуации, в том числе пользуясь уже приведенным выше материалом. Проще всего советы воспринимаются, когда касаются конкретных ситуаций, конкретных личностей. Именно поэтому многие "карьеристы" строят свой жизненный путь по образу и подобию чьего-то, уже якобы сложившегося. Плюсы и минусы такого выбора проанализированы в следующем параграфе.

Карьерный "бенчмаркинг", или гонка за лидером

Состоявшиеся громкие кадровые назначения всегда являются чрезвычайно привлекательным материалом для СМИ, поскольку вызывают живой интерес широкой общественности. А почему? Неужели нам действительно так важно знать, куда переместился господин Имярек, которого мы, скорее всего, никогда в жизни "живьем" не встречали?

У подобного интереса к носителям высоких карьер есть несколько причин: во-первых, специалистам, давно анализирующим особенности развития экономики и различные стили управления, назначение конкретной личности на ответственный пост дает возможность с высокой точностью составлять прогнозы развития того или иного предприятия. И, соответственно, корректировать собственные планы или планы своей компании, если они как-то соотносятся с родом деятельности назначенного.

Во-вторых, по тенденциям выдвижения носителей разных стилей управления можно делать общие выводы об изменениях экономического климата государства в целом: прогнозировать повороты от демократии к централизации власти, предсказывать создание или крушение тех или иных промышленных альянсов, оценивать влияние моды на определенный стиль управления, на остальные сферы жизни в стране.

Однако это все о высоком. Есть гораздо более приземленная причина демонстрируемого народом любопытства к взлетам и падениям публичных "карьеристов" - сравнение с собственной судьбой. Поиск в себе качеств, похожих на качества признанного рынком лидера, и стремление доказать, хотя бы самому себе, что можно сделать карьеру не хуже, - вот что заставляет с пристальным вниманием следить за карьерными перемещениями известных менеджеров.

Сравнение - вообще является самым древним и одним из самых действенных инструментов анализа и прогноза. Сравнивая два явления между собой, мы вынуждены их структурировать, осмысливать, находить общие и различающиеся качества и в итоге приходить к выделению типичных и не укладывающихся в типологию случаев.

Уже много лет лидерами продаж в деловой литературе являются книги-биографии успешных руководителей известных мировых компаний. Книги Джека Уэлча, Тома Питерса, Ли Якокки читал, наверное, каждый наемный менеджер. Самая популярная глава в таких книгах, как правило, называется "Ключевые факторы успеха" и содержит перечисление рецептов, способствующих высоким достижениям.

Слово "рецепт" употреблено не случайно. В чем различие между рецептом и формулой? В том, что добавление параметров, веществ, входящих в формулу, приводит к заранее прогнозируемому результату: смешиваете кислоту и щелочь - и гарантированно получаете воду и соль в виде осадка; делите расстояние на скорость - и гарантированно получаете время в пути. Точность результата зависит всего лишь от точности вычислений.

Другое дело с рецептом: две соседки пекут пирог по одному и тому же алгоритму, вычитанному в кулинарной книге, но результат всегда различается! Результат различается даже у одного и того же кулинара, поскольку на него влияет качество ингредиентов, а качество, сколько бы ни пытались его формализовать стандартами вроде ISO 9000, - вещь, сложно воспроизводимая без отклонений.

В музыке всего семь нот и четкие правила их "использования", называемые гармонией, но их трактовка рождает как произведения Бетховена, так и дворовые "три аккорда"...

На качественные достижения решающее влияние оказывает личность достигающего, окружающие условия - и масса других параметров, формализовать которые окончательно невозможно, несмотря на попытки.

В менеджменте есть рецепты, но крайне мало формул. Именно поэтому нельзя с точностью воспроизвести организационный результат, которого добился Уэлч в GE, несмотря на его честные многократные детальные публикации.

Следуя данной логике, "гонка за лидером" в карьерных устремлениях - скорее, проигрышная позиция (если есть желание сделать действительно высокую карьеру), чем фактор успеха. Цитируя Майкла Портера: "Если ваша стратегия в том, чтобы обогнать конкурента, - вы уже проиграли!" Уникальность предложения для, казалось бы, давно существующей потребности - вот путь истинного успеха.

Поэтому в формировании карьеры надо в первую очередь понять, в чем же выигрышное отличие начинающего "карьериста" от других, пусть даже успешных и известных претендентов на подобную роль, а не то, сколько схожих черт!

Другое дело, что для того, чтобы производить грамотное сравнение и находить отличия, надо хорошо знать сравниваемые объекты. Незнание теории не дает приоритетного права на практику. Прежде чем утверждать, что таблица умножения не действует в данной системе координат, надо хорошо знать, в какой системе и как она действует! Биографические труды по менеджменту представляют интерес не в качестве "книг рецептов", а в качестве информационного ресурса для проведения сравнения различных вариантов выстраивания карьер. Имеет смысл изучать эту литературу не в целях точного копирования сделанных другими шагов, а для того, чтобы разработать свой собственный, отличающийся от чужого, карьерный путь, понять собственные конкурентные преимущества на рынке труда.

То же самое можно сказать и об изучении опыта более удачливого коллеги. Самая проигрышная (хотя и часто встречающаяся) стратегия - кинуться бежать по той же дорожке, пытаясь догнать и перегнать стартовавшего ранее. В лучшем случае удастся испытать короткое счастье при обгоне лидера. А затем все оставшееся время пребывания в завоеванной должности доказывать себе и окружающим, что по сравнению с Имярек все получается лучше-больше-эффективнее, оставаясь по-прежнему на вторых ролях последователя. Вступление в новую должность должно сопровождаться в первую очередь предложением собственного видения позиции, бизнес-планом развития направления, включающим понятное описание прогнозируемых результатов. Целеполагание и пути достижения цели должны быть основным фокусом в деятельности на новой должности, а вот критику предшественника стоит опустить.

Если вспомнить MBTI-типологию (см. выше), то становится ясно, что стили лидерства сугубо индивидуальны у носителей разных психологических типов. Понятно, что осторожное системное развитие карьеры представителя типа SJ будет совсем не по душе рисковому SP. А сложные эмоциональные перипетии NF вряд ли вызовут отклик в душе у врожденных циников NT. Конечно же, есть и еще целый ряд факторов, кроме психологического типа, обуславливающих индивидуальность и неповторимость карьерного пути удачливых менеджеров. Кстати, именно удачливость является одним из ключевых факторов развития карьеры, независимо от личностного портрета "карьериста". Оказаться в нужное время в нужном месте порой бывает значительно важнее, чем унаследовать голубую кровь и высокий интеллект папы-профессора. Другое дело, что некие возможности, существующие с детства, повышают шансы на карьерную удачу у сына ректора столичного вуза по сравнению с потомком алкоголика Сидоркина, о чем мы уже упоминали, анализируя риски карьеры. Но, как мы и отмечали ранее, ни один из ограничителей и ни одна из возможностей не являются единственным основанием, объяснением того или иного карьерного пути.

Еще раз: грамотный анализ собственных уникальных конкурентных преимуществ, работа с ними, превращение ограничений в возможности приведут к успеху с большей гарантией, чем попытки скопировать чей-то чужой успешный карьерный путь.

Атрибуты и ритуалы власти VS реальная власть

В том или ином ключе мы уже затрагивали эту тему - и когда говорили об эмоциональном интеллекте, и в параграфе о неформальных принципах формирования карьерной иерархии в компании, и в аналитическом материале об отличиях "начала конца" от "конца начала" конкретного карьерного пути.

Атрибутика - это, в определенном смысле, защита компании от излишней экспертной власти, самостоятельности наемного менеджера и иллюзия гарантий этой самой власти для самого менеджера. Наличие отдельного кабинета, персонального водителя, свободного рабочего графика, вовлеченность во все публичные встречи первого лица - все эти "организационные игрушки", гигиенические факторы из теории Херцберга, зачастую подменяют действительную власть и полномочия менеджера. Лишение этих не самых нужных в основной деятельности символов власти обладает выраженным демотивирующим эффектом, а потому формирует сильную зависимость от атрибутики и руки, раздающей данные блага.

Мы подобно рассмотрели часть проблемы в главе "ловушки комфорта", показав, как вчерашняя очевидная приближенность к первому лицу сегодня вдруг оборачивается неожиданной опалой. Неожиданной - в том случае, если менеджер не умеет составлять прогноз своей карьеры на основе появления "мелких признаков" назревших качественных изменений.

Диагностическим является не само поведение, а его изменение. А изменение поведения может быть хорошим инструментом управления, если знать, как его использовать. Мы подробно рассмотрели этот вопрос в параграфе о "начале" и "конце" карьерного пути.

Зависимость от атрибутики - уязвимость менеджера, его слабое звено, точка влияния на его независимую профессиональную позицию, возможность оказывать давление. И однажды поддавшись давлению со стороны первого лица компании, изменив профессиональной позиции ради сохранения атрибутики власти, менеджер теряет реальную власть. "Опираться можно лишь на то, что оказывает сопротивление", - гласит не случайная поговорка. Далее судьба менеджера в компании уже определена: он может и не быть уволенным, а наоборот, входить в доверенные лица до конца дней своих, получать годовые необидные бонусы и именоваться "самым старшим над всеми старшими", но постепенно его реальная позиция будет все больше и больше напоминать почтенную японскую должность "смотрящего в окно". Что означает - оплачиваемый и громко именуемый сотрудник, полностью зависящий от настроения первого лица и не способный оказать влияние на его решения, эмоционально прессуемый первым лицом, часто публично. Для того чтобы понять, у кого реальная власть в компании, стоит отвлечься от атрибутов и обратить внимание на совсем другие вещи, например...

Всем пользователям Интернета хорошо известен показатель "индекс цитируемости" - количество упоминаний, ссылок на то или иное ключевое слово/конкретное физическое лицо или компанию в течение определенного периода в Сети. Точно так же в компании следует обратить внимание на количество упоминаний конкретного человека - от обсуждения его высказываний и действий в "курилках" до ссылок на его мнения/проекты на производственных совещаниях (даже/тем более, если сам он не присутствует!). При этом особое внимание следует обратить на количество афоризмов, запущенных данной персоной в народ, т.е. на те сленговые словечки и обороты, которые до прихода данного человека в компанию в ней не употреблялись. Стремление вербально (а порой и интонационно) подражать кому-либо прямо указывает на существующий высокий уровень влияния цитируемого сотрудника на умы (даже если вскоре цитата теряет авторство, как это часто бывает со сленговыми словечками).

Стоит обратить особое внимание на позы сидящих на производственном совещании людей. Тут четко прослеживается и иерархия, и вхождение в те или иные альянсы. К лидеру, пусть даже неформальному, практически по принципу гравитации стягиваются все остальные участники, даже если изначально лидер занял скромную позицию в углу, а не во главе. Разворот корпуса к какой-то конкретной персоне, стремление облокотиться на спинку ее кресла внезапно и ненадолго зашедшим на совещание собственником, количество скользящих взглядов, брошенных в его сторону каждым из докладчиков, стремление со стороны остальных поделиться карандашиком, пододвинуть чашку с чаем и другие мелкие, но зримые "знаки внимания" ясно показывают, кто действительно имеет влияние в данном сообществе. Впору вести запись, подобно героине Ф. Раневской из фильма "Золушка": "Десять знаков внимания со стороны царственной особы! Теперь я добьюсь включения вас, мои крошки, в Книгу Первых Красавиц королевства!". И ведь добилась бы, если бы не обстоятельства.

Уважение со стороны младшего технического состава предприятия - вот еще один безошибочный знак, указывающий на неформального лидера! Отношение ресепшеонистов, водителей и уборщиц чрезвычайно четко показывает, кто имеет реальную власть в компании. Сложно даже предположить, по каким собственным ощущениям делают столь безошибочный вывод эти самые уязвимые, но обладающие избыточной информацией для их позиций люди. Однако автору еще ни разу - за время более чем 20-летнего трудового стажа - не приходилось наблюдать отклонений от данного правила! Кстати, на потерю власти (еще не состоявшуюся, но возможную) этот же персонал реагирует первым! Поэтому, если с топ-менеджером не поздоровался встретившийся на пути собственник, это еще не повод для расстройства: возможно, он был просто чересчур углублен в свои мысли... А вот если прошла мимо, вдруг "не заметив", уборщица (если она в штате, а не на подряде от сторонней организации, конечно же), а после того секретарь принесла на переговоры остывший чай, да еще без обычно заказываемого лимончика, - все, свержение можно считать практически состоявшимся фактом.

Немаловажным диагностическим признаком служит и формирование компаний "на обед": есть круг избранных, с которым часто обедает первое лицо; есть сложившиеся группки по подразделениям, есть кучки обедающих на основе личных пристрастий (кто-то является фанатом японской кухни, а кто-то ее не переносит, например)... Диагностика состоит не в анализе списочного состава обедающих групп, а в определении лиц, выступающих инициаторами составления таких групп. Особенно интересны люди, которые каждый день могут выбрать, к какой группе присоединиться, и если их присоединение не вызовет шумной радости, то на отказ они уж точно не нарвутся! При этом сами они могут легко позволить себе отказаться от приглашения, не опасаясь, что это вызовет нежелание пригласить в следующий раз. Если читатель пропустит перед мысленным взором своих коллег, то легко выделит из них нескольких не обладающих явной властной атрибутикой, но имеющих возможность пригласить на обед даже собственника.

Еще один неформальный признак власти - умение привлекать к себе внимание окружающих без особых усилий. Речь идет не о ярком харизматике, каждое явление которого представляет собой спектакль для окружающих зрителей, а о вполне обычной картине, привычной для глаза офисного работника: скажем, входит в общее помещение сотрудник и начинает приглушенно разговаривать о чем-то с другим сотрудником... Если вошел "обычный" человек - все продолжают заниматься своими делами, не обращая внимания на разговор. Если вошел неформальный лидер - все навостряют уши, стараясь услышать в обсуждаемом некую конфиденциальную, стратегически важную информацию, поскольку все уверены, что у данного неформального лидера есть практически неограниченный доступ к информационным ресурсам. Интересное наблюдение: руководители службы IT или службы безопасности, у которых этот доступ есть "по должности", редко выступают объектами столь пристального постороннего внимания.

Список неявных признаков власти можно и продолжить, но при внимательном отношении даже к немногим перечисленным факторам можно с высокой вероятностью научиться отличать власть реальную от власти формальной, облеченной атрибутами, а не фактическими полномочиями.

Напоследок приведем наблюдение HR-менеджеров, широко бытующее при отборе кандидатов: чем больше на входном интервью человек уделяет внимания атрибутике власти, тем меньше в итоге будет его реальная власть в компании, независимо от позиции в официальной иерархии.

Время изменений в карьере

Этот параграф является суммой выводов из всего предыдущего текста. Время изменений в карьере наступает тогда, когда...

1. Предприятие проходит через череду организационных изменений - возникают новые должности и возможности.

2. Менеджер личностно готов к изменениям в своей карьере, воспринимает рост карьеры как мотивирующий фактор, прошел необходимое обучение.

3. "Порог сытости" еще не достигнут менеджером в данной специализации и можно расти вверх, либо наоборот - на данной позиции достигнут предел рыночной компенсации и пора двигаться "вбок", к более рыночно востребованной профессии.

4. Личностные особенности сотрудника толкают его к очередному этапу изменений в своей, казалось бы, уже сложившейся карьерной судьбе (это особенно значимо для типа SP).

5. Сотруднику пришла пора нарастить экспертную власть, доказав окружению, что его знания и умения трансформировались в устойчивые навыки (которые можно уже передавать последователям, занимаясь наставничеством, например).

6. Требуется создать себе поддержку в двух из трех уровней иерархии (см. выше).

7. Менеджер хочет понять свою реальную стоимость на рынке труда в данной отрасли в данном регионе и сравнить ее со стоимостью внутри компании, взрастившей его, - выйти в самостоятельное плавание.

8. Жизненный цикл компании не совпадает с циклом развития специалиста (компания отстает).

9. Фаза развития компании и фаза развития специалиста различаются более чем на две ступени (см. выше).

10. Оперативный план развития карьеры вошел в противоречие со стратегическим планом (возрастной период "последнего шанса" что-либо всерьез изменить - 28-35 лет, потом уже, как правило, поздно).

11. Наступление какой-то группы рисков заставляет скорректировать стратегический план развития карьеры и изменить оперативный.

12. Есть признаки общего угасания карьеры в данной организации.

13. Есть признаки потери власти, несмотря на сохранение атрибутики.

14. Есть понимание конца этапа карьеры, необходимости стартовать новый этап проекта.

15. Менеджер попал в одну из "ловушек комфорта", но хочет выбраться.

Список можно продолжить, поскольку, несмотря на наши попытки формализовать ключевые факторы, влияющие на качественные изменения в карьере, нельзя объять необъятное! Большую роль играет индивидуальный опыт, поэтому пополнить список факторов, а соответственно, и условий качественных изменений карьерного пути, мы предлагаем читателю.

Внутренняя и внешняя стоимость специалиста

Стоимость специалиста на рынке труда является важным диагностическим признаком в определении значимости конкретной профессии и личностной востребованности кандидата на ту или иную должность.

Внешняя стоимость специалиста и его внутренняя стоимость (размер заработной платы) в компании могут отличаться в разы.

Внешняя стоимость формируется рынком труда и зависит от соотношения спроса и предложения, сложившейся конъюнктуры, региона, отрасли, опыта специалиста и многих других факторов, которые могут возникнуть и не одновременно. Так, например, интенсивное экономическое развитие Екатеринбурга практически выравняло зарплаты местных специалистов с московскими предложениями на аналогичные позиции, в то время как еще три года назад разница в доходах была примерно в два раза в пользу москвичей.

Большая популярность представителей экономических специальностей в последние годы привела, с одной стороны, к увеличению конкурса на экономические факультеты вузов, а с другой - к прогнозам экспертов о перепроизводстве кадров в этой области и снижению спроса на них уже в течение ближайших двух-трех лет.

Внутренняя стоимость сотрудника также складывается в результате влияния нескольких факторов, из которых его рыночная внешняя стоимость является менее значимой, чем отношение к нему первого лица компании и его вовлеченность в новые проекты компании.

Конечно же, есть установившиеся в результате рыночных механизмов вилки зарплат по отдельным должностям, и найти хорошего рекрутера в Москве за зарплату менее 20 тыс. руб. представляется весьма проблематичным. Однако если данный специалист выращивался внутри компании, перемещаясь с позиции, например, секретаря, то, скорее всего, его заработная плата будет ниже средних рыночных предложений. Работодатели активно расставляют "ловушки комфорта" (см. выше), позволяющие более интенсивно задействовать нематериальные способы мотивирования "старых" сотрудников.

Разница в зарплатах "старых" и "новых" сотрудников существует во многих компаниях и является основой многих производственных и межличностных конфликтов. Для устранения этого неприятного для компаний следствия развития экономики обычно разрабатывают сетки заработных плат, системы категорий (или грейдов). Подобные схемы привязывают размер заработной платы к должностной позиции и предусматривают отдельное поощрение работников со стажем (если компания заинтересована в удерживании персонала).

Отсутствие должного внимания в компании к проблемам соответствия внешней и внутренней стоимости специалиста неизбежно приводит к вымыванию из компании наиболее ценных сотрудников, кадрового потенциала, поскольку именно они в первую очередь подвергаются атакам рекрутинговых агентств.

Лояльность специалиста часто означает его рыночную невостребованность, а отнюдь не истинную "любовь" к руководителю компании, вопреки иллюзиям последнего. Профессионалы, увы, нелояльны и мотивируются интересными задачами, решение которых имеет конкретную стоимость.

Иногда руководители компаний подвергаются настоящему шантажу со стороны "ключевых" сотрудников, использующих миф о своей незаменимости как серьезное орудие добычи дополнительных благ. Причем если руководитель хотя бы один раз поддался шантажу, его авторитет и власть в компании уменьшаются стремительно, потому что ни один слух не распространяется так быстро, как слух о "выбитом" повышении заработной платы и получении дополнительных льгот неким сотрудником. Управляемость в компании снижается, в то время как очередь сотрудников, желающих померяться властью с поддавшимся руководителем и утвердиться в своей исключительности, растет. Рецепт сохранения власти один: в случае формулирования ультиматума со стороны сотрудника последнего надо из компании отпускать, независимо от "справедливости" условий ультиматума и значимости сотрудника в бизнес-процессе.

Если рыночная стоимость специалиста и его внутренняя стоимость в компании примерно равны или предложения рынка больше процентов на 10-15, то экспертная власть сотрудника внутри компании и его уверенность в себе возрастают. Если же высокая внутренняя заработная плата сформирована в основном за счет доверия и приязни со стороны руководства и не соответствует рыночным предложениям, то сильная зависимость сотрудника от компании заставляет его большую часть рабочего времени тратить на интриги, а не на профессиональный рост.

Вывод: покупка лояльности сотрудника - одно из самых невыгодных вложений в персонал!

Мы уже упоминали "порог сытости" специалиста как объективный ограничитель действия материальных стимулов. Напомним, что материальное стимулирование перестает приводить к приросту производительности труда, как только доход специалиста увеличивается вдвое против среднего дохода специалиста в данной должности в данной отрасли в данном регионе.

Тем не менее рост заработных плат - динамичный процесс, происходящий прежде всего в качестве отклика на состояние экономики и рынка труда и имеющий свое отражение в виде различных схем индексации доходов сотрудников внутри компаний.

Мотивирование персонала подчиняется закону эффекта, гласящего, что люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Высокий доход является одной из достойных целей, хотя и не самой желанной. По разным оценкам, размер дохода стоит на 5-10-м месте из 12-факторного ранжированного списка мотивов, побуждающих к труду. Мы уже упоминали об этом выше, отмечая, что истина стимулирования, как всегда, лежит где-то посередине между поговорками "Сытое брюхо к учению глухо" и "Голодной куме все хлеб на уме".

Поэтому при разработке схем материального стимулирования нужно учесть следствия из двух очень известных теорий: теории ожидания Врума, гласящей, что мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени, и теории справедливости, утверждающей, что если люди полагают, что им платят недостаточно (по сравнению с принятой на рынке оплатой труда подобной квалификации и интенсивности), то они снижают интенсивность своей работы. Но когда они считают, что им платят больше, то это не значит, что люди начинают работать интенсивнее. Отсюда вывод: до тех пор пока сотрудники не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Практическое следствие состоит в выстраивании системы вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники полагали вид и степень оплаты своего труда справедливым.

Ощущение справедливости вознаграждения чаще всего возникает тогда, когда есть возможность влиять на его размер. Именно поэтому переменные части дохода, зависящие от конкретных достижений, стимулируют специалиста на трудовые подвиги гораздо больше, чем фиксированный большой оклад, привыкание к которому возникает через 3-4 месяца и влечет за собой снижение производительности труда, независимо от уровня моральной развитости сотрудника.

Прирост дохода ощущается как таковой в случае увеличения на 15-25% от фиксированной ставки. Увеличение производительности труда специалиста, получающего, например, 20 тыс. руб., в случае прироста его дохода на 50% (т.е. до 30 тыс. руб.) будет примерно таким же, как и в случае прироста на 25% (т.е. до 25 тыс. руб.). "А если не видно разницы - зачем платить больше?"

Прирост дохода менее 10% уже не воспринимается как стимул, а порой может вызвать эмоциональную демотивацию (например, если специалисту, получающему 20 тыс. руб., будет выписана 100-рублевая премия, то, скорее всего, он сочтет ее изощренным наказанием, чем поощрением).

При подсчете разницы между внутренней и внешней стоимостью специалиста следует учитывать все факторы формирования дохода, включая скрытые: размер социального пакета, различные виды компенсаций, возможность получить образование за счет компании и др.

Часто амбициозных сотрудников волнует не столько абсолютный размер получаемого дохода, сколько темпы и направление его изменения - в качестве индикатора своей востребованности, оцененности и карьерной успешности.

Как мы уже отмечали, большое количество скрытых факторов формирования дохода может исказить картину. Реальное количество доступных благ может существенно различаться у примерно одинаково оцениваемых с рыночной точки зрения специалистов, имеющих различные социальные пакеты.

Тем не менее легче всего измерять достижения в абсолютных показателях, нивелируя отличия, существующие в востребованности профессий. Есть разные способы расчета "индекса успеха" на основе, например, темпов прироста дохода в некую единицу времени. Многочисленные "тесты на успешность" обычно включают такие вопросы, как: "Сколько раз в течение последних двух лет вам повышали заработную плату?", "Как часто вы продвигались по карьерной лестнице вверх в последние пять лет?" - и т.д.

Нам более всего нравится "американская" схема расчета оптимального дохода с привязкой его годового размера к возрасту специалиста.

Суть формулы в следующем: в период от 25 до 30 лет размер годового дохода успешного специалиста в тысячах долларов США должен быть равен количеству лет. То есть мы можем считать успешным 26-летнего специалиста, зарабатывающего 26 тыс. долларов ежегодно (т.е. около 2 тыс. долларов ежемесячно). До 25 лет доход составляет 0,7 от возраста, т.е. в 23 года отличный годовой доход равен 16 тыс. долларам. В период от 30 до 35 лет размер годового дохода должен быть в полтора раза больше "размера" прожитых лет. То есть успешный 32-летний специалист должен зарабатывать порядка 4 тыс. долларов ежемесячно. Годовой доход специалиста в возрасте 35-45 лет должен быть кратен 5 лет должен быть кратен двум его возрастам, т.е. для 40-летнего успешного менеджера 80 тыс. долларов в год являются желанным оптимумом. 45-50 лет - доход опять составляет 1,5 от возраста (72 тыс. долларов в год для 48-летнего профессионала). До 55 лет годовой доход опять должен быть равен возрасту - для 52-летнего востребованного рынком труда человека размер ежемесячного вознаграждения должен составить 4300 долларов. В период 55-60 лет размер ежегодного удачного дохода составляет 0,7 от количества лет. А после 60 лет наступает счастливое время отдыха и социальных программ от государства.

Конечно же, есть успешные менеджеры, ворочающие в 30 лет миллионами, и есть гораздо менее преуспевшие, считающие в 35 лет годовой доход в 10 тыс. долларов реальным везением.

Как любые формализованные попытки оценить столь плохо понятную вещь, как чужой успех, приведенная формула, скорее, является хорошей игрой для того, чтобы занять сотрудников во время корпоративной вечеринки, чем реальным инструментом для анализа развития карьеры. Однако в каждой шутке есть доля шутки.

К чему приводит успешная карьера

К необходимости начинать новый проект!

Поэтому напоследок хотим привести рецепт успешного вливания в новый коллектив для представителей практически любых специальностей, но обязательно обладающих чувством юмора.

Итак...

1. Нужно составить список формальных и неформальных лидеров по трем перечисленным уровням (обычно лидеры видны сразу, особенно в случае наличия у нового сотрудника предыдущего опыта работы в нескольких компаниях).

2. Далее следует расставить "плюсы", "минусы" и "плюс-минусы" (если отношения не определены), характеризуя взаимоотношения с лидерами.

3. Тщательно сосчитать количество "плюсов", "минусов", "плюс-минусов".

4. Продумать, как "минусы" превратить в "плюсы", а "плюс-минусы" - тоже в "плюсы". Мысли должны быть здравыми, не предполагающими трату времени на априрори безнадежных с точки зрения получения поддержки людей. Время следует тратить на тех сотрудников из составленного списка, с которыми успех наиболее вероятен.

5. Обязательно стараться добиться искомого: поддержки в двух из трех уровней иерархии (см. выше), причем в соотношении не менее чем 70/30.

6. Избегать личных привязанностей и пристрастий - тратить время на тех, кто реально нужен с точки зрения развития карьеры, а не на тех, с кем хотелось бы подружиться, да что-то не задалось, или тех, кто для карьеры ничего не значит, но приятен "чисто по человечески".

7. Вербовать собственных сторонников следует, тщательно избегая неудачников, потому что именно они первыми постараются заверить в своей поддержке и первыми же сдадут в случае опасности.

8. Ночью следует смотреть красивые сны про любовь и море, а не про производственные заседания, т.е. сотруднику надо чуть-чуть прохладнее относиться к компании, чем она к нему - не прикипать личностно к чужому бизнесу (это позволяет избежать сильных эмоций в производственных конфликтах).

9. Появляться во внешней среде (на курсах, на конференциях, в форумах и т.д.), чтобы расширить круг знакомств в смежных бизнесах и в других компаниях - это позволит сотруднику чувствовать себя увереннее в компании.

10. И не рассматривать ни одну из компаний в качестве места, откуда можно будет уйти уже только на пенсию, ориентируясь на 3-5-летний карьерный путь внутри нее.