Глава 1. Что такое карьера

Глава 1. Что такое карьера

В самом общем смысле карьера - это движение сотрудника по позициям организационной структуры компании. Обычно успешной карьерой мы называем восходящее движение, а неуспешной - нисходящее либо отсутствие движения вовсе.

"Физический смысл" карьеры именно в том, что это траектория движения человека внутри организационной структуры. В случае если структура определена четко, полностью соответствует особенностям бизнес-процесса, (последовательности позиций): по вертикали, по горизонтали, по движению "к центру" (в руководящий состав).

К сожалению, в российской действительности такие компании встречаются крайне редко, и траектория движения сотрудника напоминает не столько движение по лестнице, сколько петляние по лесной тропке. Поэтому предлагаем шире использовать понятие карьерного пути вместо понятия карьерной лестницы.

Виды карьеры	Профессиональная	Административная
Горизонтальная	Перемещение в рамках одной специализа- ции, но по разным отделам: например, аналитик, маркетолог, программист и т.д.	Перемещение в рамках одной менеджер- ской должности по разным отделам: например, менеджер отдела продаж, менеджер отдела оценки, менеджер проекта реструктуризации и т.д.
Вертикальная	Рост в соответствии с квалификацией: например, слесарь 6-го разряда, старший продавец и т.д.	Рост в соответствии с менеджерской квалификацией: например, ассистент - заместитель менеджера проекта - ме- неджер проекта и т.д.
Центростремительная	Выдвижение в профессиональные комите- ты, определяющие профессиональные стандарты предприятия: например, стар- ший эксперт, председатель экспертного совета и т.д.	Выдвижение на уровень руководства компанией: например, вице-президент, член совета директоров и т.д.

Карьерная лестница - это последовательность должностных позиций, сменяющих друг друга в соответствии с организационной структурой компании и определяющих траекторию движения сотрудника. "Ступени" этой лестницы могут вести сотрудника как вверх, так и вниз по структуре, но всегда - в определенной последовательности, пошагово.

Карьерный путь - это движение сотрудника внутри компании с заданными начальными условиями (стартовой должностной позицией) и общим пониманием направления к дальней цели - развитию.

Виды карьеры можно выделить следующие

Выбор того или иного вида карьеры часто не зависит только от сотрудника - компания в своих программах кадрового резерва обычно принимает планы развития персонала, опираясь на логику замещения и взаимозависимости должностей, а не конкретных лиц, находящихся в данный момент на этих должностях. И это правильно с точки зрения достижения прозрачности бизнес-процессов, регламентов производственных действий, зависящих в первую очередь от особенностей самого бизнеса, а не отдельных специалистов, исполняющих те или иные обязанности.

В то же время трудно спорить с тем фактом, что от усилий конкретного исполнителя в большой степени зависит качество выполняемой операции. Если достигаемое качество невоспроизводимо, уникально, у компании возникает зависимость от данного профессионального исполнителя - и серьезные ограничения в кадровых решениях. Не секрет, что в период различных реорганизаций производства, внедрения изменений, ввода прогрессивных инструментов управления именно консерватизм и нежелание что-либо менять в своей деятельности пресловутых "уникальных специалистов" (у которых и так много дополнительных благ за счет, прямо скажем, шантажа руководителей предприятия) становится существенным, а порой критическим препятствием, ставящим под угрозу эффективность, а иногда и само существование бизнес-системы.

Однако зачастую данная зависимость сильно преувеличена - как самим "уникальным специалистом", так и его окружением. Наличие грамотной кадровой политики и привязка роста благосостояния квалифицированного доступной форме другим сотрудникам, выполняющим аналогичные функции, существенно снижает зависимость компании от персоналий и повышает мотивированность растущих кадров на овладение тонкими инструментами своей профессии.

В принципе, как только в своих управленческих и производственных отчетах специалисты начинают ссылаться на некое доступное только им известно, в мутной воде хорошо ловится рыбка - из кармана владельца компании!

Так кто же должен выбирать вид карьеры - сотрудник или администрация учитывают личностные особенности и предпочтения продвигаемых сотрудников - наряду с профессиональными критериями.

Когда карьера становится мотивирующим фактором

Даже самые взвешенные и комплексные карьерные программы могут не дать результата. Бывают ситуации, когда руководство компании, желая вознаградить хорошего специалиста, назначает его на более высокую должность - и достигает эффекта, прямо противоположного ожидаемому! Вместо благодарного замотивированного сотрудника, увеличивающего производительность труда и стремящегося к новым карьерным высотам, получается малоэффективный работник, находящийся в подавленном настроении и заваливающий одну задачу за другой. Может быть несколько причин данного явления, и мы постараемся их обозначить.

Существует несколько обязательных условий, без выполнения которых даже самый добросовестный сотрудник не воспринимает карьеру как мотивационный стимул.

Как известно, вопросам ранжирования мотивационных факторов и времени наступления "звездного часа" каждого ранга придавалось большое значение в различных мотивационных теориях (Маслоу, Херцберг). При этом проводилось разделение на "типично западную" ранжированную шкалу, где все начинается с базовых (читай - материальных) потребностей, по мере удовлетворения которых нарастает стремление к самосовершенствованию, и "типично восточную", где только самосовершенствование могло привести к материальным благам. Дискуссии о приоритетности потребностей разворачивались горячие, общий знаменатель найден не был.

Истина, видимо, как всегда, посередине, где-то на стыке пословиц "Голодной куме все хлеб на уме" и "Сытое брюхо к ученью глухо". Наиболее удачные мотивационные схемы выстроены именно по этой тонкой грани.

По ранжированной шкале мотивов Маслоу, желание делать карьеру появляется у сотрудника тогда, когда он сыт, обласкан, чувствует себя в безопасности, имеет возможность адекватного общения - тут и наступает момент неявных ожиданий чего-то большего от жизни.

В самом деле, мало кто из нас приходит в почтенную компанию на позицию секретаря на телефоне и на первом же интервью сообщает о своем неуемном желании дойти до позиции президента этой компании. Всему свое время.

В то же время "плох тот солдат, который не мечтает стать генералом", поэтому вопросы развития карьеры для всех сотрудников - без исключения -должны заботить руководителей компании, поскольку известно, что карьера - это достойная "приманка", на которую можно "поймать" очень хороших сотрудников.

Теория Херцберга именно возможность самовыражения сотрудника ставит на одно из первых мест в факторах, удерживающих персонал от смены компании.

Вывод 1: до желания делать карьеру (и, соответственно, откликаться на свое продвижение по карьерному пути вверх как на поощрение со стороны руководства, а не на дополнительную проблему) обычный сотрудник должен дорасти - не только по профессиональным, но и по личностным критериям.

Вывод 2: это желание наступает у разных людей в разное время.

Вывод 3: усилия администрации по продвижению сотрудника будут эффективными, если ожидания руководства и стремления сотрудника будут близкими.

Для кого карьера - мотивирующий фактор

Даже после выполнения перечисленных выше условий не все сотрудники жаждут "расти над собой", говоря словами Феди - героя фильма "Операция Ы". Есть группа факторов, существенно ограничивающих карьерные стремления работника.

В первую очередь эти факторы связаны с ограничениями самого работника. Поясним это утверждение.

Часто в качестве одного из самых важных моментов в продвижении по карьерному пути руководитель продвигаемого сотрудника называет увеличение дохода. Бытует мнение, что нет такого человека, который отказался бы от прибавки к жалованью, и это, безусловно, так. Однако материальные стимулы (зарплата, в частности) призваны не просто обеспечивать сотруднику безбедную жизнь, а получать взамен высокоэффективный труд.

В самом общем смысле мотивирование персонала - это система побуждения сотрудника к достижению собственных целей только через достижение им целей компании. В противном случае мы занимаемся благотворительностью, цели которой далеки от понятия "высокоэффективное производство".

Материальный стимул (в виде прибавки к жалованью, например) эффективен тогда, когда на единицу прибавки мы получаем не менее единицы увеличения производительности труда или качества выполняемой работы.

Конечно же, ни один работник никогда не откажется от больших денег, но обеспечит ли он адекватную трудовую отдачу? Отнюдь не всегда. Есть такое понятие - "порог сытости". Его величина обычно равна двум средним доходам специалиста в данной отрасли в данном регионе. При подходе к порогу вплотную работник на каждый следующий прирост денег реагирует все меньшим приростом производительности труда. Более того - при переходе порога на 30% от стоимости своей должности сотрудник снижает производительность труда. То есть в жизни это выглядит так: нанимает (сманивает у конкурента) руководитель богатой компании, например, хорошего ГГ-специалиста, средняя стоимость которого на рынке труда г. Москвы равна примерно 30 000 руб. в месяц, за, скажем, 45 000 руб. Сотрудник мотивирован и демонстрирует чудеса трудового и творческого героизма. Ему вскоре повышают жалованье до 55 000 рублей. Радость сотрудника и прирост эффективности его труда следуют буквально параллельно. Руководитель, уже точно знающий, где у его IT-специалиста кнопка управления эффективностью труда, через некоторое время опять повышает оклад. До 70 000 руб. И изумленно наблюдает в лучшем случае ту же производительность, что и на предыдущем уровне дохода, либо даже снижение результативности. Лучше далее не экспериментировать с подъемом денег, потому что все последующие траты на зарплату данному специалисту, задач, в том числе связанных с ростом по должности. Руководство искренне недоумевает, обижается и в конечном итоге начинает искать замену ранее найденному сотруднику.

Пример - крайне непопулярный среди наемного персонала, способствующий обвинениям автора в слишком жесткой кадровой политике и нелюбви к людям вообще, однако есть вполне доступное пониманию объяснение такого эффекта.

Наши материальные ожидания и требования напрямую связаны с образом жизни. До определенного уровня дохода его прирост обеспечивает нам безусловное улучшение образа жизни - в том иерархическом социальном слое, к которому мы принадлежим. Начиная, опять-таки, с определенного уровня дохода, мы уже успеваем удовлетворить все возможные потребности на своем уровне притязаний, а вот для перехода на другой уровень жизни нужно как увеличение дохода на порядок, так и качественно иное развитие требований. Вопреки популярным сказкам "Золушка" и К° переход из домработниц в принцессы весьма и весьма непрост, даже в случае получения предложения руки и сердца от принца.

Вот и в случае с IT-специалистом: образ жизни кардинально изменить удовлетворены. Пропадает выраженное стремление наращивать доход - падает производительность труда. По каждой профессиональной позиции есть свои материальные ограничения, связанные именно с образом жизни. Образ жизни IT-специалиста (одной и той же квалификации) в Саратове, Москве и Нью-Йорке - разный. Разный для них и "порог сытости". А вот последствия перехода через него - одни и те же. Формирование новых потребностей и изменение образа жизни, как и любые качественные изменения, - длинный временной период, обычно не повторяющийся многократно в течение жизни...

По каждой профессиональной позиции есть свои материальные ограничения, связанные именно с образом жизни. Образ жизни IT-специалиста (одной и той же квалификации) в Саратове, Москве и Нью-Йорке - разный. Разный для них и "порог сытости". А вот последствия перехода через него - одни и те же. Формирование новых потребностей и изменение образа жизни, как и любые качественные изменения, - длинный временной период, обычно не повторяющийся многократно в течение жизни...

Вторым важным моментом роста карьеры является прирост власти и, как следствие, увеличение ответственности. И здесь опять благие порывы руководителей могут разбиться об ограничения продвигаемого сотрудника. На этот раз - ментальные. Далеко не всем людям действительно хочется увеличения власти. Тут можно вспомнить другого героя также популярного фильма "Москва слезам не верит" - Гошу, который был абсолютно счастлив на позиции слесаря, потому что с его приходом на работу в мастерскую при лаборатории НИИ "начинало крутиться то, что раньше не крутилось". Невероятно распространенная кадровая ошибка руководителя компании - назначить на менеджерскую, управленческую позицию такого вот "Гошу", который замечательно справляется с механизмами и вовсе не жаждет (да и не умеет) управлять людьми. Развитие карьеры специалиста может идти именно в области углубления профессионализма (получения иного разряда, иной категории), а не в центростремительном движении в руководящие кущи.

Третьим важным моментом мы считаем адекватность ответственности и полномочий. Это, к сожалению, тоже часто упускается в карьерных планах. Название "начальник", зарплата начальника и реальный талант руководителя далеко не всегда совпадают. Полномочиями сотрудника можно наделить, полномочия можно делегировать. А вот ответственность он может взять на себя только сам. В жизни порой все происходит наоборот: от сотрудника ждут ответственности за решение вопросов, на которые у него нет полномочий. Либо, расширяя круг полномочий, не могут добиться взятия им на себя ответственности. В результате в отделе как бы два начальника: тот, кто им называется, получает соответствующую зарплату, и тот, кто, находясь на другой должности, "решает проблемы". Подобное двоевластие порождает огромное количество управленческих проблем - от элементарного бюрократизма и затягивания решения любой, даже самой простой задачи (не берущий на себя ответственность начальник обычно крайне неохотно ставит свою подпись на документах и, как правило, только после еще ста пяти "согласующих" подписей) до откровенного личностного противостояния двух начальников, вовлекающих в конфликт все предприятие. Производственные проблемы подменяются межличностными и не решаются вовсе. Странным образом подобное двоевластие часто провоцирует вышестоящий руководитель, усматривая в реализации принципа "разделяй и властвуй" усиление собственной руководящей, властной позиции. Так или иначе, система управления предприятия в этом случае будет крайне неэффективной. Люди грамотные, понимающие суть происходящего, начинают всячески уклоняться от тоже быть втянутыми в конфликт, а те, кто чувствуют себя в подобной ситуации как рыба в воде и радостно принимают новую должность, обычно крайне далеки от стремления профессионально решать задачу повышения эффективности работы предприятия.

Всем ли обязательно надо "делать карьеру"

В отличие от предыдущего параграфа, показавшего, что не всегда карьера - мотивирующий фактор, далее мы порассуждаем на тему: "А надо ли делать карьеру в принципе?".

Сложившаяся в обществе система социально одобряемых стереотипов утверждает, что успешная карьера практически равна подтверждению высоких человеческих и профессиональных качеств специалиста. Это означает, что карьера является неким мерилом успешности/неуспешности деловой жизни человека вообще. В то же время слово "карьерист" носит выраженный негативный оттенок.

По ранжированной шкале потребностей Маслоу (см. выше) все люди рано или поздно подходят к желанию обрести статус, т.е. выделиться в обществе, подняться над сотоварищами.

В то же время, как мы уже отмечали, зачастую специалист, достигший высокого уровня профессионального признания, останавливается на достигнутом, игнорируя попытки руководителей увлечь себя к вершинам власти. И объяснение может быть не только в тех причинах, которые мы назвали в предыдущем параграфе, но еще и в особенностях личности. Карьерой мотивируются отнюдь не все "психотипы", а только некоторые из них. Одним из самых популярных продуктов на рынке прикладного образования является тренинг-семинар по управлению людьми на основе использования классификации архетипов Юнга. Обычно для выявления данных архетипов (или психотипов) используют разработанный в 1940-е годы в США тест MBTI. Данный тест создали два организационных психолога (мать и дочь) И. Майерс и К. Бриггс, причем выводимые при его помощи характеристики дают поведенческих реакций и предпочтений. Методика И. Майерс и К. Бриггс (Майерс - Бриггс) была основана на признании особенностей поведения отдельных личностей как врожденных характеристик. Отсюда непродуктивность любых межличностных конфликтов между представителями разных типов менталитета: "...мы пытаемся изменить окружающих силой, потому что рассматриваем их отличия от нас как изъяны или дефекты. Неверно понимая других, мы теряем возможность предсказывать их действия. Мы даже не можем по-настоящему вознаградить окружающих, если их действия совпадают с тем, чего мы хотели бы от них. То, что для нас служит наградой, кому-то другому кажется безразличным", - констатирует известный отечественный психолог Н.Г. Овчинников.

Совершенно очевидно, что эффективное управление персоналом возможно только в том случае, если поощрения и наказания со стороны руководства воспринимаются адекватно субъектом, на который были направлены эти действия. К сожалению, на практике у нас часто получается "разговор слепого с глухим", что приводит как минимум к следующим негативным последствиям:

возникновение внутригрупповых, межличностных и межгрупповых конфликтов (в случае несовпадения интересов);

текучесть кадров;

неэффективное использование отдельных работников;

сложность разработки долговременных стратегических планов взаимодействия между отдельными подразделениями многофункциональных организаций и др.

Согласно MBTI всех людей можно разделить на 4 основных психологических типа: SP, SJ, NF, NT. Буквы означают: S - Sensitive, N - Intuitive, F - Feeling, P - Perceptive, J - Judging. Они служат неким индикатором того, как именно человек принимает решения и осуществляет задуманное. Не будем вдаваться в подробности, почему именно так сочетаются данные свойства личности (это лежит за рамками материала главы). Отметим лишь основные поведенческие и мотивационные особенности каждого типа:

SP

Основной характеристикой людей данного типа является стремление к свободе, понимаемой как возможность следовать своим стремлениям и импульсам. Такие люди часто выбирают специальность, связанную с определенным риском (альпинисты, первопроходцы, гонщики). Кредо этих людей: "Здесь и сейчас". Они предпочитают процесс действия конечному результату. Идеал для этих людей - делать то, что хочешь, когда хочется это делать. Ждать, готовиться, жить завтрашним днем - это не для них! Люди типа SP никому ничего не должны, ничем не связаны и ни от кого не зависят. Поскольку процесс для них важнее результата, они не возражают, если их дело будет доведено до конца кем-то другим. Поэтому долгое и упорное формирование карьеры - не про них! Они обычно либо довольно быстро "взлетают" наверх, становясь младшими партнерами у более интеллектуального и амбициозного собственника, либо без конца меняют места работы, мотивируясь сменой деятельности больше, чем выстраиванием долгих путей в верхние эшелоны власти предприятия.

SJ

Основные характеристики людей этого типа - надежность, стабильность, сохранение традиций. Кредо этого типа: "Делу время, потехе час". Оборотная сторона медали - следование традициям до конца (система уже требует нового этапа развития, a SJ тормозит процесс), самодостаточный бюрократизм.

Людям типа SJ понятны отношения типа "начальник - подчиненный", и они могут успешно выступать в обеих ролях. Люди типа SJ в своем желании быть нужными и полезными людям как будто созданы для нужд социальных структур, членами которых они являются. Тип SJ склонен выполнять долг, отдавать, не получая, и заботиться, не ожидая заботы о себе. Осознание нужности кому-то - стержень людей данного типа. Для типа SJ характерны "родительские", "опекунские" роли. Именно поэтому данные люди склонны выстраивать карьеру постепенно, вкладывать в этот процесс всю жизнь и, как правило, сохранять верность одному предприятию. Поколение "красных директоров" - именно из их числа. Вечные замы при харизматике-начальнике - тоже SJ. Лучшее карьерное место для них - управляющий. SJ редко бывает упорным карьеристом, идущим по головам. Обычно SJ остается в третьем эшелоне власти, обеспечивая бесперебойную работу всего предприятия, радуясь званию "руководитель" и редким наградам от вышестоящих начальников.

NF

Основная роль представителей данного типа - в посредничестве и постоянном поиске смысла жизни. Их лозунг: "Все для духовности". Часто духовность сочетается в них с религиозностью, но, в любом случае, их природные навыки служат для установления контактов с людьми и между людьми. Им понятны цели представителей типов SP, SJ и NT, хотя NF могут и не разделять подобных взглядов. В то же время они могут прояснить представления SP для SJ, SJ для NT, NT для SJ и SP, поскольку самая значимая ценность для NF - гармония человеческих отношений. Поэтому представители данного типа часто встречаются среди практикующих психологов, психиатров и психотерапевтов; NF - идеальные посредники. Однако цели самих NF могут быть неясны для представителей иных типов, поскольку часто цель их жизни может быть обозначена как "всегда иметь в жизни цель".

Чтобы для самих себя уяснить, что они собой представляют, NF на пути непрерывного поиска и совершенствования затрачивают массу энергии, играя разнообразные роли: от администраторов до рядовых исполнителей, от генеральных директоров до обслуживающего персонала. Главное для них - играть для публики, поэтому они очень уязвимы к критике и буквально вянут без постоянного одобрения начальства и коллег. Поэтому их карьерные пути очень неустойчивы - от быстрого взлета наверх до столь же стремительного падения - и полны интриг. Основное, что их мотивирует в должностном повышении, - это подтверждение признания любви со стороны начальника и коллектива.

NT

Людей данного типа меньше всего - 5-8% населения (вне зависимости от конкретной страны). Их цель - абсолютная компетентность. Интеллектуальные способности всегда желанны для NT, понимающих под интеллектом умение выполнять наилучшим и наиболее экономичным способом разнообразные действия в изменяющихся условиях. При этом для данного типа не существует авторитетов, поэтому иерархические взаимоотношения, предполагающие, что "начальству виднее", неприемлемы для NT. NT - люди сомневающиеся, ничего не принимающие на веру, причем сомнение в себе - для NT лишь частный случай представления о всеобщей относительности. В той идее, что все способно изменяться и можно на одну и ту же вещь посмотреть с десяти различных точек зрения (причем ни одна из них не будет неправильной), NT видит источник могущества и всегда готов приспособить свои действия к непрерывно изменяющейся среде. "Назовем беспринципность гибкостью" - вот что могло бы быть лозунгом NT.

Самый верный способ оскорбить NT - обвинить его в недостаточной компетентности. Люди этого типа стараются знать все обо всем; меняя специальности, пытаются каждую из них постичь в совершенстве. Отсюда - проблемы в межличностных отношениях: NT могут либо считать всех вокруг недостаточно умными и, соответственно, не тратить на них свое время, либо пытаться судить всех по собственной ценностной шкале и добиваться совершенной работы от своих сотрудников - "по своему образу и подобию", что вызывает естественное раздражение. При этом NT обычно не участвуют в открытых конфликтах, а просто "отходят в сторону", предпочитая исследовательскую работу выяснению отношений, чем еще больше настраивают окружающих против себя, поскольку остальные воспринимают подобное поведение как проявление высокомерия, амбициозности и пренебрежения общественным мнением. Что не лишено оснований, поскольку циничные NT могут дать отпор с таким количеством ядовитого сарказма, что оппонент будет поражен в самое сердце.

NT делают карьеру именно в силу компетентности. Самые известные и крупные собственники обычно принадлежат именно к этому типу. В компании NT обычно занимает позицию советника при президенте, "серого кардинала", предпочитая власть ответственности. NT мотивируется не названием должности (в отличие от иерархического SJ или уязвимого NF), а реальной властью. Поэтому карьерную интригу NT плетет сложную, непросчитываемую со стороны и творческую.

Подводя итог данному параграфу, повторим вывод о том, что привлекательность и высота карьеры связаны с особенностями личности "карьериста". Самую высокую карьеру, скорее всего, сделают NT-люди; в карьере NF-людей будет много взлетов и падений, однако они все равно будут к ней стремиться; карьера SJ окажется постепенной, долгой, но самой надежной; карьера SP станет непредсказуемой, но вряд ли особо высокой. Да и мотивировать SP-человека карьерой сложно - слишком часто ему нужны новые впечатления. Ну, разве что он сможет это удачно сочетать - как министр по ЧП Шойгу, удерживающийся при любой власти, поскольку чего-чего, а разнообразия в своем деле ему хватает!

Основные этапы любой карьеры

Формирование специалиста (знания - умения - навыки)

В настоящее время довольно популярны противопоставления "специалист" vs "менеджер". При этом под специалистом понимают профессионала, разбирающегося до тонкостей в выбранной специализации - в финансах, маркетинге, IT и т.д. Менеджер же - это руководитель "по входу и выходу", т.е. ему достаточно иметь самые общие представления о предмете (крайние утверждения гласят, что о предмете можно вообще ничего не знать), но нужно уметь сформулировать задачу, распределить задания и принять/проконтролировать результат.

В результате на руководящей позиции часто оказывается человек, не способный делегировать даже самые мелкие операции, либо, наоборот, человек, не понимающий сути предмета, но умеющий голосом заставить всех "бегать". И то и другое одинаково плохо. Идеальный случай возникает тогда, когда уровень знаний в предмете у руководителя достаточно высок, чтобы обладать общей экспертизой, но при этом нет стремления погрузиться в частности. Сочетание знания предмета и возможность сохранить взгляд на проблему целиком, сверху дает наиболее успешных руководителей верхнего звена. При наличии навыков управления людьми, конечно же. Мы будем использовать понятие "специалист" как общую характеристику профессионала. Потому что менеджер - это тоже специалист: в области управления.

Осваивание любой профессии происходит постепенно. Людям талантливым требуется меньше времени, людям обычным - больше, но обязательным является прохождение трех ступеней.

1. Получение знаний о предмете. Это процесс разной длительности, предполагающий возникновение у обучающегося специальности общих представлений об изучаемом предмете, понимания общей структуры предмета, соотношения его частей, истории формирования предмета и - как вершина достижений - возможности проводить сравнительный анализ с другими предметными областями. Знания -необходимое, но недостаточное условие для успешной самореализации. Например, знание Правил дорожного движения является необходимым, но недостаточным условием успешной сдачи экзамена на вождение в ГИБДД.

2. Знания, даже самые передовые и глубокие, не гарантируют умения их использовать на практике. Это следующая ступень осваивания выбранной области реализации. Умения - это процесс приложения полученных знаний в повседневной жизни, постоянный анализ отклонений теоретических представлений от практической реализации, адаптация всего багажа знаний к реальным задачам, корректировка знаний в соответствии с требованиями практики, контроль соответствия требуемого и имеющегося уровня владения предметной областью. По предыдущей аналогии, знание Правил дорожного движения плюс умение завести автомобиль и выполнение нескольких зачетных упражнений - необходимое и достаточное условие для получения вожделенных прав. Но до свободного вождения автомобиля по улицам Москвы еще далеко...

3. Навыки - это доведенные до автоматизма умения. Важно отметить, что профессиональные навыки динамичны. Это автоматические умения, самонастраивающиеся при изменении требований практики. В полюбившемся примере о вождении автомобиля навыки - это то, что сразу зримо отличает на дороге профессионала от "чайника". Опыт в формировании навыков играет не последнюю роль, но, вопреки мифам, не единственную. Гибкость мышления, адаптивность, стратегический подход к выбранной предметной области и др. - все эти свойства растущего специалиста являются очень важными при формировании действительно профессиональных навыков.

Признание специалиста (экспертная власть)

К сожалению, даже наличие "красного диплома" не гарантирует признания окружением профессионализма его обладателя. Экспертная власть, в отличие от административной, плохо формализуется, не подчиняется никаким внутрифирменным приказам, не признает никаких официальных "сертификатов". Это во многом иерархическая вещь, не касающаяся формальной иерархии (начальник - подчиненный), а предполагающая более тонкую межличностную иерархию (главный - не главный, сильный - слабый). Наработка экспертной власти складывается как из умения решать производственные задачи на высоком профессиональном уровне, так и из умения объяснить решение широкому кругу персонала на доступном языке. Высокая руководящая должность сама по себе не предполагает высокой профессиональной экспертизы, а в некоторых корпоративных культурах, особенно в небольших российских компаниях, даже наоборот: руководящие позиции занимают самые лояльные собственнику сотрудники, часто очень слабо ориентирующиеся в предметной области, но имеющие кредит доверия от владельца компании. Широко известно продвижение, например, в финансовые директора предприятия бывших "черных кассиров" (обычно родственников собственника компании). В результате компания надолго зависает на оперативном уровне управления финансами (регулирования cash flow, по сути) в ущерб стратегической функции. Риски инвестирования и направления инвестирования оцениваются весьма приблизительно, тема "управления портфелем" вообще далека и непонятна, и компания балансирует на грани фола, оставаясь на рынке только в случае наличия у собственника "счастливой звезды".

Создание высокой профессиональной экспертизы - длительный процесс с подъемами и спадами. Он неразрывно связан с темой продажи грамотного специалиста, требующей отдельного рассмотрения.

Продажа себя компании (политика "входа" и продвижения; сколько раз
себя надо "продать" и кому)

С продажами мы связаны всю жизнь. Иногда в качестве профессиональных продавцов, и очень часто - в качестве покупателей. Это понятно - продукт только тогда начинает что-то значить, когда востребован рынком за определенную цену, которая должна быть меньше себестоимости его производства. Рынок труда - такой же рынок, как и все остальные. Стоимость специалистов определяется спросом на них. Еще несколько лет назад дефицитная профессия маркетолога была невероятно востребована - так, в 1997 г. у автора статьи был заказ подобрать директора по маркетингу в одну из компаний г. Норильска за огромные по тем временам деньги: 5-8 тыс. долларов в виде фиксированного оклада! Было время, когда продвинутый программист стоил дороже главного бухгалтера, а в начале 1990-х именно квалифицированный бухгалтер лидировал по спросу. Однако даже при большом спросе на того или иного специалиста ему надо удачно продать себя на входе в компанию. И здесь есть некоторые тонкости, на которых хотелось бы остановиться отдельно.

Во-первых, специалист должен четко понять, кому он хочет себя продать. В компаниях зачастую существует многоступенчатая система отбора: сначала рекрутер, потом - менеджер по персоналу, потом - линейный руководитель, потом - руководитель компании и т.д. Чем крупнее и привлекательнее работодатель, тем больше "фильтров на вход" для кандидатов он ставит. Продающий себя специалист порой тратит весь запал на два первых собеседования, выходя на уровень лиц, принимающих решения, уже остывшим, уставшим и гарантированно завалившим "вступительный экзамен". Успешный же специалист дозирует силы и не старается научить рекрутера азам своей профессии (и правилам побора заодно), что, скорее всего, не позволит дойти даже до второй ступени собеседований. Рекрутеру рекрутерово, т.е. кандидату достаточно проявить хорошие коммуникативные навыки, чтобы просто понравиться, и продемонстрировать самые общие профессиональные достижения, чтобы попасть на следующий круг собеседований. Тонкости профессии имеет смысл обсуждать с тем, кто это может оценить, например с линейным руководителем.

Во-вторых, слишком активное проникновение в компанию, повышенная работоспособность на этапе испытательного срока может иметь прямо противоположный эффект, неожиданный для специалиста, а именно - увольнение. Процесс вливания в корпоративную культуру компании должен быть аккуратным и поэтапным: сначала надо добиться того, чтобы в компании "новичка" перевели в статус "своего сотрудника" (т.е. выдали кредит доверия), а потом уже затевать масштабные изменения, если они необходимы. Революционеры живут ярко, но недолго, поэтому высокая активность на входе - просто по законам физики - "сдует" специалиста поднятым им же ветром перемен с карусели компании прежде, чем он успеет понять, что произошло.

В-третьих, долгая пассивность, наблюдение со стороны, ассоциированность с прежней компанией ("у нас" и "у вас" в разговоре с сотрудниками новой компании) тоже может прекратить карьеру еще до окончания испытательного срока. Обычно в российских компаниях ждут месяц-полтора (дают адаптироваться), а потом возникает ожидание позитивных перемен, связанных с приходом нового специалиста. И вот тут очень важна этапность продаж: в первую очередь, компания должна "купить" не новые стратегические продукты от специалиста (большой срок до их реализации не дает возможности оценить результат), а несколько маленьких, но реально полезных изменений, увеличивающих эффективность работы компании, но не приводящих к немедленной революции. В это время умный специалист и осуществляет "покупку" кредита доверия, который даст ему возможность осуществлять более глобальные изменения. Коллеги, оценившие эффективность новичка, но еще не начавшие с ним конкурировать в силу малости принятых изменений, будут терпеливо и беззлобно ждать новых предложений... Короче говоря, к революции (если специалист ее предполагает) компанию надо готовить постепенно, чтобы внедряемые изменения сразу стали неизбежными и не разбились о твердое или вязкое сопротивление прежнего персонала.

В четвертых, в большинстве российских компаний (в отличие от западных) "продажа" себя в роли специалиста осуществляется сотрудником каждый день, причем разным людям. Занятие определенной, в том числе руководящей, должности отнюдь не предполагает немедленного эффективного подчинения со стороны стоящих на более низкой ступеньке иерархии сотрудников. Более того, зачастую приглашение первым лицом компании внешнего специалиста на верхние управленческие позиции отнюдь не означает немедленного делегирования ему полномочий, предполагаемых на данных позициях. В российских компаниях успешное занятие позиций верхнего звена управления связано с кредитом доверия, полученным сотрудником от первого лица, значительно сильнее, чем с образовательным уровнем или прежним послужным списком кандидата. Впечатляющее резюме - удел нижних ступеней иерархии, вопреки существующим мифам о том, что грамотно составленное резюме увеличивает шансы занять позицию директора. На верхних позициях значительно большую роль играет "биохимия" - совпадение неких неявных личностных, эмоциональных ожиданий первого лица и формируемой им команды, нежели реальный профессионализм кандидатов в команду на делегированных в управление функциональных участках. Поэтому продажа себя - как лояльного члена команды и как грамотного специалиста в одной связке - процесс практически непрерывный для успешного сотрудника, старающегося сделать высокую карьеру.

В-пятых, для того чтобы быть уверенным в том, что есть возможность реализовываться в данной компании всерьез и надолго, специалисту требуется поддержка на двух из трех иерархических уровней: на своем уровне иерархии, на уровне выше и уровне ниже. Это очень важный момент, о котором, увы, часто забывают даже самые профессиональные специалисты, пользующиеся вначале практически неограниченной поддержкой "начальника" (т.е. лица из более высокого иерархического уровня) и тем не менее, к своему удивлению, не продвигающиеся далее по карьерному пути в случае отсутствия "горизонтальной" поддержки коллег. Начинаются разговоры об интригах и подсиживании, поэтому правило "трех уровней" следует принимать во внимание любому участнику карьерных гонок. Если читатель проанализирует собственный карьерный путь, остановившись внимательно на взлетах и падениях, то легко обнаружит, что подъемы приходились именно на периоды поддержки в двух из трех уровней (три из трех встречаются крайне редко!), а нисходящее движение начиналось при подвисании только на каком-то одном уровне поддержки. Самой неустойчивой фигурой в данном раскладе является поддержка "царей" - верхнего уровня иерархии, отсюда быстрые взлеты и сокрушительные падения различных "советников президента", "директоров по развитию" и т.д., идеи которых часто непонятны более низким слоям иерархии. Самой устойчивой является поддержка "низов", отсюда проблемы с увольнением сотрудника, пользующегося авторитетом среди низшего звена управления. Профсоюзные лидеры вырастают именно на таких "дрожжах". Соответственно, вопреки обычным представлениям сотруднику для неограниченного срока жизни внутри компании нужна не столько любовь руководства, сколько признание среди коллег своего уровня иерархии и активная поддержка подчиненных. Именно такие лидеры наиболее опасны в случае возникновения конфронтации с руководством компании, именно против них составляются сложные маккиавеллиевские планы, так как они являются внутренними конкурентами первого лица. Однако умные "первые лица", вовремя разглядев предпринимательский дар подобного лидера, задолго до возникновения напряженности выводят его на самостоятельные позиции в качестве главы отдельного бизнес-юнита, нейтрализуя потенциального конкурента и приобретая надежного партнера. Однако такие случаи бывают нечасто. Впрочем, умных вообще мало, а поскольку "первых лиц" на земле меньше, чем "не первых", процент умных среди них часто ниже среднего по популяции.