Стоит ли руководству компании делиться информацией о бизнесе с персоналом (И. Смирнова, "Риск-менеджмент", N 5-6, май-июнь 2007 г.)

Стоит ли руководству компании делиться информацией о бизнесе
с персоналом

Открытость компании - это понятность и предсказуемость ее деятельности, возможность быстро получать необходимую информацию о ее активах, издержках, взаимоотношениях с клиентами и партнерами. В прозрачности заинтересованы все: клиенты, поставщики, акционеры, персонал. И в первую очередь сама компания.

Не праздное любопытство

Какие аспекты прозрачности важны для заинтересованных лиц? По словам Елизаветы Самариной, заместителя генерального директора по управлению персоналом Мосточлегмаша, существуют показатели, по которым можно определить, насколько компания открыта и прозрачна. "Это помесячная выручка предприятия, сезонные коэффициенты изменения выручки и затрат, процентный состав затрат, месячный прирост объема реализации и изменение рентабельности, состав затрат, как переменных, так и фиксированных, точка безубыточности предприятия, то есть объем продаж, который покрывает все издержки на производство и реализацию продукта или услуг. То, как меняются эти данные, можно отразить в кратком и легко воспринимаемом наборе коэффициентов и цифр. Иметь доступ к этим данным при первой необходимости очень удобно, но, к сожалению, далеко не все предприятия их отслеживают, отсюда и возникает эффект недостаточной прозрачности".

Внутренний наблюдатель

Перечисленные показатели актуальны практически для любой компании, именно по этим параметрам судят об ее открытости внешние наблюдатели. Но в прозрачности фирмы заинтересован и ее персонал - наблюдатель внутренний.

Что же хочет знать персонал? В зависимости от позиции, которую занимает сотрудник в компании, уровень его требований к прозрачности бизнеса может меняться, но в любом случае всех работников интересует то, что определяет их благополучие, - зарплата, перспективы карьерного роста, надежность бизнеса. Каждый работник, безусловно, желает знать, сколько он может получить за свой труд и как повлиять на сумму дохода, а также насколько справедливо распределяется вознаграждение. Еще несколько лет назад прозрачность компании по отношению к персоналу определялась в основном тем, "белую" или "черную" зарплату выплачивают сотрудникам и следует ли организация в отношениях с ними КЗОТу Но сейчас главные показатели прозрачности другие. Прежде всего, это условия труда. Имеется в виду не только бытовой аспект проблемы: горячие обеды и кондиционер в помещении. Грамотного, профессионального работника волнует, насколько отлажены в компании бизнес-процессы, насколько четко определены цели развития и выполняются приказы. "Определенность целей предприятия, финансовых и карьерных перспектив сотрудников, критериев оценки работы, а также наличие организационной культуры компании непосредственно связаны с ее открытостью по отношению к персоналу и оказывают значительное влияние на эффективность его работы, - считает Мария Колосова, руководитель Центра профессиональных технологий управления "Стимул". - Уровень неопределенности прямо пропорционален величине стресса, который испытывают сотрудники. И это нормально, это проявление здорового чувства самосохранения". Иначе говоря, стремление сотрудника сохранить свое рабочее место напрямую зависит от того, насколько предсказуемы происходящие в компании процессы, насколько последовательно ведет себя по отношению к персоналу руководство, выполняет ли свои обещания. Лояльность персонала основывается прежде всего на признании авторитета фирмы и уважении к ее руководителям, и недооценивать значение принципа открытости в формировании такого отношения к компании недопустимо.

Как же в быстро меняющихся условиях российского рынка компания может обеспечить высокий уровень определенности работы?

Общие цели

Начать следует с разработки стратегических планов и постановки целей организации. Прошло то время, когда о целях компании были осведомлены исключительно ее владелец или несколько первых лиц. Сейчас на многих предприятиях проводятся стратегические сессии - цели развития разрабатываются при участии большого числа сотрудников. Чтобы воплотить намеченные цели, нужно привести работу компании в соответствие с ними, то есть четко определить задачи каждого подразделения и сотрудника. "Несмотря на простоту данных советов, - говорит Мария Колосова, - часто этот процесс в компании занимает до года и более. Однако результат стоит усилий. Если каждый работник понимает как общие задачи, так и свои собственные, если существуют четкие критерии оценки его работы и, повлияв на результат, он имеет возможность повлиять и на размер своего дохода, управляемость компании значительно повышается и общая эффективность бизнеса возрастает".

Инициатива не наказуема

Социологические исследования свидетельствуют: если сотрудник не понимает принципов формирования размера дохода и не знает, как можно влиять на него через свои усилия, он, даже если изначальный уровень дохода его устраивает, быстро теряет желание проявлять инициативу и начинает халтурить, искренне считая, что ему недоплачивают. Единственно возможный выход из этой ситуации - разработка прозрачной и понятной политики формирования доходов персонала.

Пример успешной системы вознаграждения приводит Светлана Астахова, заместитель генерального директора, директор по персоналу компании "ВолгаТелеком": "С 2006 года в нашей компании действует единая система, согласно которой премирование работников производится по конечным результатам деятельности. Система предусматривает два вида поощрений: по повременному принципу (за выполнение показателей финансово-хозяйственной деятельности) и по принципу управления по целям. В то же время вознаграждение каждого сотрудника зависит от результатов деятельности всего структурного подразделения".

Оптимальное решение этой задачи, как считают специалисты, - это система грейдов и ключевых показателей эффективности (KPI). Должности разбиваются на грейды, или иначе говоря, разряды, категории, и на основе этого строится компенсационная политика компании.

Система грейдов опирается на четкие правила: каждую должность оценивают по нескольким параметрам - по сложности и важности работы, по уровню необходимой квалификации сотрудника и т.д. В результате складывается иерархия позиций, "стоимость" которых напрямую зависит от работы, выполняемой специалистом, и его вклада в достижение целей компании. Такой подход универсален, он позволяет установить уровень заработной платы в точном соответствии с ценностью конкретного работника для предприятия. Введение разрядов дает сотрудникам возможность определить, каков будет уровень их доходов при различных вариантах развития карьеры. На унифицированную систему оплаты и стимулированую на трейдинге, переходят многие крупные компании, в том числе "ВолгаТелеком". "Мы планируем произвести этот переход поэтапно в течение 2007 года, совместив его с индексацией заработной платы в филиалах, - говорит Светлана Астахова. - Это даст работникам возможность наглядно представить себе взаимосвязь уровня доходов на определенной должности с относительной ценностью данной позиции среди всех существующих в компании. Кроме того, это поможет руководству принимать правильные решения при индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, мы получаем инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал - оклады, премии и социальный пакет, - напрямую связанные с лояльностью".

По KPI определяют, насколько результативна бизнес-деятельность предприятия. Чем лучше чувствует себя компания, тем выше должен быть доход персонала. Оплата труда на основе грейдов и KPI неизбежно приводит к росту лояльности сотрудников и повышению эффективности их работы.

Но для того чтобы сделать управление персоналом подлинно прозрачным, прежде всего должны быть сформулированы понятные для руководителя и сотрудников критерии оценки работы. Как правило, основные из них - это качество работы, ее объем, дисциплинированность, лояльность сотрудника. Как утверждают специалисты, предпочтительный способ оценки профессионала - assessment. Этот метод позволяет наиболее полно выявить качества сотрудника, необходимые для успешного выполнения той или иной работы, то есть его компетенции. Помимо прочего assessment дает возможность достаточно объективно сравнить показатели одного работника с показателями другого, выявить реальные потребности в обучении и составить эффективную программу развития для каждого сотрудника.

Предсказуемые перспективы

Как известно, управление карьерой - один из важнейших способов мотивации сотрудников. Подчас для работника размер зарплаты не так важен, как возможность профессионального роста. Управление карьерой подразумевает создание кадрового резерва, обучение сотрудников, проведение аттестаций и т.д. Как правило, в компаниях этой работой занимается кадровая служба.

Мария Колосова приводит пример эффективной схемы карьерного роста: "Кадровая служба компании выделила три ключевые компетенции - продажи и продвижение, профессиональная специализация, управление. Любого молодого сотрудника, приходящего на должность ассистента, оценивали с точки зрения компетенции и направляли по одному из трех путей. При этом зарплата специалиста напрямую зависела от его успехов. Нужно заметить, что работа с кадровым резервом не только повышает лояльность персонала, но и дает возможность экономить - предприятие не тратит ресурсы на подбор и адаптацию специалистов". Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы - очень важные условия благожелательного отношения и уважения к своей компании.

Обратная связь

Когда цели ясны и намечены пути их достижения, остается только определить, как практически сделать информацию о компании доступной не только для топ-менеджмента, но и для каждого сотрудника.

Для этих целей используются корпоративная газета и интернет-портал, как, например, в "ВолгаТелекоме". Большое место в корпоративной прессе уделяется материалам, которые разъясняют основные направления деятельности компании, знакомят с наиболее актуальными проектами, содержат мотивацию тех или иных решений руководства. Традиционно в каждом номере газеты публикуется актуальное интервью с одним из топ-менеджеров предприятия. Существенный фактор формирования лояльности - применение технологии обратной связи. Такой подход позволяет следить за тем, как реализуются стратегические и тактические цели компании, насколько правильно они поняты персоналом, что в решениях руководства оказывается неприемлемым, что нуждается в корректировке. На портале компании "ВолгаТелеком", например, существует популярный раздел "Задай свой вопрос руководству". Служба персонала внимательно следит за публикациями в газете и на форуме, что позволяет оперативно корректировать некоторые решения, избегать неправильного их понимания. Однако интернет и газета - не единственная возможность установить обратную связь с персоналом. Поэтому еще один способ, дополняющий работу с сотрудниками через прессу, - это регулярные и системные мероприятия, которые должна проводить HR-служба или другие подразделения компании. Это могут быть семинары, конференции, практикумы, на которых все аспекты корпоративной политики подробно разъясняются менеджерам. Так, сотрудники активно вовлекаются в жизнь компании, и это, конечно же, наилучшим образом сказывается на их мотивации к работе и степени лояльности своему предприятию.

И. Смирнова,

главный редактор журнала (кадровый менеджмент", -

специально для журнала RM

"Риск-менеджмент", N 5-6, май-июнь 2007 г.