Менеджмент XXI века. Роль и место HR-менеджера в нем (М. Кулапов, Ю. Одегов, Л. Никулин, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, 8, июль, август 2010 г.)

Менеджмент XXI века. Роль и место HR-менеджера в нем

В статье предпринята попытка показать многообразие понятий и методов, подходов и интерпретаций, связанных с HR- и топ-менеджментом. Выявлена их непрерывно изменяющаяся сущность: от жестких линейных и функциональных иерархий до координации в горизонтальных сетях.

Обобщающие концепции HR-менеджмента с позиций тейлоризма

Рассмотрим несколько положений, интегрально посвященных данной проблеме. Работы Р. Сайерта, Г. Марча, Д. Хэмбрика, П. Мэйсона, М. Карпентера, М. Гелетканича, В. Сандерса пересекаются с активной критикой принципов и направлений обобщающих концепций: КТМ - "команды топ-менеджеров", ВЭ - "высших эшелонов", "доминирующей коалиции" и ОИ - "обратных инноваций".

Родившись из синергетики Г. Хакена и др. в убеждении, что синергетический (системный) эффект на основе самоорганизации формирует временные структуры лишь на топ-уровнях иерархии без влияния на средние и нижние, и тейлоризма как однонаправленного жесткого управления в варианте top-down (сверху-вниз), концепции спорят о своей универсальности в условиях признания переменными менеджмента такие, которые отображают когнитивные особенности, ценности, а также наблюдаемые параметры HR (возраст, стаж, образование и т.п.). Однако такие переменные не отображают непрерывные изменения характеристик предметной области, их модели линейные и не учитывают взаимозависимости.

Важнейшим положением, например, концепции КТМ служит гипотеза о том, что организация и ее производительность являются отражением только ее топ-менеджмента (игнорируя при этом феномен самоорганизации по горизонтали на всех (!) уровнях иерархии, т.е. без учета самопроизвольного манипулирования ресурсами тех лиц, которые реально имеют к ним доступ (ЛПР). Если Р. Сайерт, Дж. Марч развивают позицию так называемых "доминирующих коалиций", то практически авторы концепции ВЭ под "командой топ-менеджеров" подразумевают близкую общность руководителей-администраторов (с некоторыми изменениями), не учитывая роль HR особо [19].

Приведем основы теории (концепции) КТМ в форме понятийного аппарата, выявленные авторами параллельной концепции ВЭ за последние 15 лет. Это:

- взаимоотношения между конфликтующими топ-менеджерами;

- команды топ-менеджеров с различными характеристиками опыта, стажа, образования и т.п. для работы в стабильных условиях;

- изменения результативности;

- консенсус в отношении стратегических решений;

- перемещение топов из фирмы на фирму как фактор влияния на изменения;

- сетевые связи как проявление стратегических решений;

- неоднородность команды для работы в нестабильной среде;

- взаимосвязь между прошлым опытом и конфликтом;

- взаимосвязи между неоднородностью команды, процессами внутри команды и стратегическим консенсусом;

- текучесть в команде топ-менеджеров;

- наличие элитного образования;

- количество приобретений топов;

- взаимосвязь между неоднородностью команды и конечным результатом;

- широта и сила сетевых связей;

- влияние на конкурентов и т.д.

Большинство понятий концепции КТМ используют либо на корпоративном уровне, либо на отраслевом с плановыми организационными изменениями, что не обеспечивает серьезной научной и функциональной новизны. При этом методология базируется на дедукции и статистическом анализе данных.

Примечание. Истоки

Слово "менеджмент" в том виде, в котором оно повсюду существует в современном английском языке, возникло еще в дошекспировские времена в Шотландии, хотя термин имеет латинские, итальянские и французские корни. Он ведет свое прохождение от латинского manus, что означает не только "рука", но также и "власть", и "сфера полномочий".

Итальянское слово manneggiare возникло в средние века в сфере управления собственностью и коммерческими предприятиями; примерно в тот же период вошло в употребление и французское manegerie. Английское слово manage впервые появилось в 1561 г., слово manager - в 1588 г. и слово management - в 1589 г., причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в сельской местности.

Согласно Краткому Оксфордскому словарю английского языка (1997:1197), слово management впервые стало использоваться в своем современном значении в 1670 г. и с тех пор оно означает "управление коммерческими делами", в противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение "владеть" мечом или управлять лошадью.

То, что мы называем "современным менеджментом", представляет, по сути, явление XX в. В США в конце XIX в. был разработан университетский курс "делового администрирования", в Германии вскоре стали преподавать частично совпадающий с ним курс "бизнес-экономикс", а в Японии стали действовать высшие коммерческие курсы.

Изменчивость и самоорганизация предметной области многократно усложнили рассматриваемую проблему. Возможно, ускоренное развитие сетевых структур можно рассматривать как адекватный ответ на сложившуюся ситуацию. Однако проблема топ-менеджмента иерархических систем, не теряя своей актуальности, акцентирует особо возрастающую роль HR-систем. По-прежнему много работ по так называемым командам, а также HR-деятельности, но с позиций тейлоризма.

В свою очередь, концепция ВЭ существенно ускорила свое относительное развитие команд топ-менеджеров без учета других участников, т.к. это позволяет снижать неопределенность измерений.

Кроме названных выше обобщающих концепций ВЭ и КТМ, известна концептуализация (и ее реализация на широкой практике) "обратных инноваций" (ОН) [4]. Иммельт Дж., Гочидараджан В., Трибе К. на примере ТНК General Electric (GE) рассмотрели ОН следующим образом:

- "обратные инновации" учитываются по отношению к традиционным принципам, т.е. переход к новым концепциям и их принципам;

- ее модель авторы понятийно назвали "глокализацией" (от сочетания слов "глобализация" и "локализация");

- понятие "глокализации" интерпретируется в аспекте: разработка и наука - в одном месте, реализация продукта - в другом;

- полномочия труда передаются туда, где происходит рост, создавая местные команды или группы с нуля.

При такой концепции трудовой ресурс (персонал) и другие ресурсы как бы перемещаются ближе к потребителям. Важными при концептуализации считаются следующие ограничения, или допущения:

1) признается эволюция развития новых экономик и их рынков, идущими по одинаковым траекториям; 2) товары, предназначенные для развивающихся рынков, считаются явно неконкурентными для развитых; 3) необходим учет "местного колорита"; 4) на "местах" необходимо активное наблюдение и HR-эксперименты на местах; 5) Дж. Дайер (2010) написал: "Думай не как все".

Развитие сетевых систем и HR-менеджмент

Приведенные выше концепции не единственные. Считается, например, что отличительной чертой современной "нью-экономики" является развитие сетей, рынок при этом есть также сеть, но взаимоотношений с клиентами.

HR-системы при этом становятся особо активными и значимыми (табл. 1).

Таблица 1

HR и топ-менеджмент в сетевых системах

N п/п	Управленческие задачи с учетом HR	HR и топ-менеджмент в сетевых системах
1	Социально ориентированные цели	Работа с персоналом и клиентами с позиций реализации компромисса
2	Идея корпоративной ответственности	Топ-менеджмент должен через HR учитывать интересы всех участников бизнес-процесса
3	Изменения философии менеджмента	Использование идей и методов других наук, в т.ч. в HR-деятельности
4	Отказ от традиционной формальной иерархии (top-down)	Признание вертикального аспекта самоорганизации (bottom-up)
5	Укрепление доверия	HR-управление как минимизация недоверия
6	Изменения принципов контроля	Горизонтальный самоконтроль при помощи HR-управления
7	Руководители как новаторы	Передача вниз или бизнесам исполнения ряда топ-функций
8	Ставка на многообразие	Только сетевые структуры способны учитывать многообразие предмета HR-управления
9	Стратегия стихийности	См. п. 8
10	Изменения оргструктур	HR минимизирует топ-менеджмент
11	Поощрение инноваций	HR при подборе кадров и клиентов снижает стереотипность
12	Целеуказания на основе профессионализма	Основой подбора топ-менеджеров должна стать их профессиональность
13	Эффективность на основе человеческого фактора	Работоспособность и личностная зрелость должны учитываться HR-системами
14	Мотивация для развития	HR должны обеспечивать невмешательство топ-менеджеров при решении задач персоналом и клиентами
15	Информационная демократия	HR через топов способен обеспечивать доступ к информационным ресурсам всех
16	Перераспределение власти управления против консерватизма	Топ-менеджмент через HR должен реализоваться лояльными новаторами
17	Большая самостоятельность на низших уровнях управления	Учет самоорганизации по горизонтали на всех уровнях ее максимизирует внизу, что спонтанно обеспечивает определенную автономию
18	HR-рынки как альтернатива жесткой структуризации	Моделями рынков в условиях нестабильности и турбулентности являются "треугольник" или "ромб", т.е. плоские мягкие структуры
19	Отказ от формальной иерархии (развитие "коллективного разума")	HR формирует "коллективный разум" всех участников бизнес-сети
20	Компромисс как признание многоцелевого состояния системы	Топ-менеджмент не реализует компромисс по горизонтали без HR
21	Новаторство (повсеместно)	Задача, не решаемая однозначно ни HR, ни топами
22	Команда	Задача HR, но во многом размытая сетевыми структурами
23	Работа в "открытом мире" отношений	Лишь HR-система способна работать в условиях глобализации
24	Ориентация на справедливость	Требуется отказ от этики административного тейлоризма
25	Кроме дедукции, учет индукции	Неравновесность и нестабильность даже в HR-деятельности требуют учета "метода остатка"

На формирование и развитие сетей, как многие считают, влияют две группы сил: уровень неопределенности и слабая инфраструктура, а также рыночно-инвестиционные возможности, глобализация и т.д. Можно предположить, что вскоре HR-системы постепенно начнут реализовывать инновационное партнерство в условиях ускорений изменений.

Основной источник неприятностей "больших" систем, как ни странно, - в их целостности. Любая инициатива, требующая внедрения IT-решения: оптимизация цепи логистики или реорганизация закупочной деятельности - большой проект. Результатом может стать решение.

Клиенты при этом хотят видеть (с позиций HR-систем) следующее (табл. 2).

Таблица 2

Требования к HR-системам

Что ценят клиенты	Чего хотят клиенты	Критерии при найме
Знание бизнеса и отрасли клиента	Знание вопроса и умение найти решение	Организаторские навыки и умение принимать решения
Знание вопроса и умение найти решение	Знание бизнеса и отрасли клиента	Знание бизнеса и отрасли клиента
Социальные навыки и навыки общения	Социальные навыки и навыки общения
Социальные навыки	Организаторские навыки и умение принимать решения
Умение дать консультацию, творческий подход		Умение дать консультацию, творческий подход

Такой подход может быть иллюстрирован на рис. 1.

"Рис. 1. "Затраты времени на функции управления руководителями различного уровня"

Удобно рассматривать мастерство руководителя через функции: концептуальную, человеческую (организаторскую), системообразующую и техническую. Хотя функции разделены, в реальности они тесно переплетаются. Планирование (концептуальная) функция критично зависит от связей и мотивации (организаторская или системообразующая функции).

Таким образом, топ-менеджмент как важнейшая функция HR-управления до сих пор еще неоднозначен. Видно активное "вмешательство" самоорганизации в системообразующие процессы.

Как известно, еще М. Вебер ввел понятие "мотивирующий лидер", что сегодня требует учета роста и интереса к социально-психологическим аспектам поведенческого типа. При этом необходим учет принципов, например, так называемого "коуч-консультирования".

Появились интерпретации современной позиции как "Менеджмент 2.0: новая версия для нового века". Г. Хэмел, отображая мнения многих (Э. Абрахамсен, К. Аргирис, Д. Барш, Т. Браун и др. - всего до 34 чел. известных в мировом менеджмент-сообществе), привел 25 стоящих перед современным менеджментом ("менеджментом 1.0") задач с единой целью - "очеловечить" организации [18].

В табл. 3 приведена наша критическая позиция, учитывающая также взгляд К. Зук в части учета смежных профильных областей, а также таки глубинных "пертурбаций", как сокращение сроков владения акциями за 30 лет с 3 до 9 месяцев, срока жизни компаний с 14 до 10 лет, а пребывания в должности топ-менеджера - с 8 до 5 лет [3].

Таблица 3

Роль и приоритетные HR-функции

	сегодня, %	в будущем, %
1. Роль HR сегодня и завтра
Игрок	15	28
Агент изменений	30	50
Защитник интересов персонала и клиентов	6	12
Эксперт-администратор	4	24
Стратегический бизнес-партнер	56	33
2. Каковы приоритетные HR-функции для организации
Ориентация персонала на достижение ключевых бизнес-целей		83
Развитие компетенций/профессионального потенциала		82
Снижение/управление издержками		56
Найм и удержание ключевых сотрудников		74
Ориентация персонала на нужды потребителя		53
Реализация реструктуризации компании		31
Гарантия выполнения трудового законодательства		31
Повышение вовлеченности персонала		52
Создание разносторонне компетентной рабочей силы		29
Источник: Исследование "HR survey", опрос специалистов по управлению персоналом, CIPD, 2005.

Из табл. 3 видно, что топ-менеджмент и HR-система в системной совокупности часто не рассматриваются. Существуют и обобщения, констатирующие следующее: появились принципиально новые задачи в области организационно-сетевого развития организаций, формирования и управления корпоративно-региональной культурой, управления изменениями (не только запрограммированными организационными), "перезагрузка" участников, инновационность персонала, его мотивация и т.п. От работы HR-систем часто зависит успешность всей организации в условиях ее глобализации и турбулентности отношений. Тренинги, семинары, мастер-классы и т.д. часто теряют свою актуальность. Подбор топ-менеджеров, их команд и ключевых клиентов объективно становится важнейшей "предфункцией" HR.

Глобализация (по Д. Сорокину) участвует в изменениях техноэкономического порядка, становлении информационного пространства, смещении на Восток оси социального развития, а также "трагедийности" общих глобальных ресурсов [16].

Из сказанного следует некоторое авторское "post-предисловие", отображающее позицию, изложенную ниже.

Российские топ-менеджеры в HR-системах

Бизнес-процессы в РФ (как и в мире) укрупняются, но передача полномочий вниз затруднена по нескольким причинам: собственник, начавший с нуля, опасается снижения результативности; некоторые топ-менеджеры стремительно перемещаются с места на место, снижая уровень доверительности и т.д. HR здесь явно на месте.

Знание менеджмента часто оказывается более востребованным, чем знание корпоративно-отраслевой специфики. Следовательно, "топам" необходимы профессиональные знания в области менеджмента, т.е. управления, координации и т.п. Отечественные топ-менеджеры очень активно учатся, что снижает долю "экспатов" (иностранных специалистов). Однако сохраняется до 7-8 уровней иерархии управления! И это в условиях возрастания влияния демографических факторов. Следствием старения поколения "хозяев" бизнес-процессов становится усиленная формализация их отношений с наемными топ-менеджерами.

Д. Меренков, обобщая публикации, выявил следующие требования "хозяев бизнес-процессов" к топ-менеджерам: опыт и необязательное понимание специфики работы; стратегическое видение и понимание; учет мнения других; отказ от местоимения "Я" в пользу "Мы"; возможная харизма.

Основной тенденцией в РФ (2008) можно считать приход в корпорации нового поколения менеджеров. Если западный менеджмент больше ориентирован на прибыль, то в РФ - на открытость, неформальность и креативность. Карьерность мотивации (как важный фактор) в основном беспокоит топ-менеджеров при непрерывном омоложении: в возрасте от 25 до 40 лет число менеджеров возросло почти в два раза. Причем спрос на топ-менеджеров возрастает ежегодно на 5-27%. Престарелые топ-менеджеры мало заботятся об акционерах.

Однако дефицит топ-менеджеров, считают, в РФ продолжается. При работе рекрутеров по подбору часто имеют место ошибки: повышенное самомнение нанимаемого топ-менеджера, несработанность с новой командой и т.д. В то же самое время самоподготовка топ-менеджеров из "своих" обходится очень дорого. Отсюда - мотивация становится важнейшим вопросом. Зарплата обычно составляет менее 50% заработка топ-менеджера. П. Канапухин отметил отсутствие на российских предприятиях адекватных систем мотивации труда топ-менеджеров. Причем факторы их лояльности обычно распределяются следующим образом: справедливость зарплаты - 23%; обратная связь по качеству работы - 20%; гордость за работу в конкретной организации - 14%; реальность внедрения своих идей - 11%; карьерный рост - 17% и т.д. [5].

Примечание. Информация для размышления

Организация экономического и социального развития (ОЭСР (2008) выявила следующее:

- российские топ-менеджеры работают 60 час. в неделю;

- корейцы (топ-менеджеры) в среднем работают 2357 час. в год (2357 час. в год: 52 недель = 45 час. в неделю);

- во Франции, ФРГ, Норвегии, Голландии топ-менеджеры работают менее 35 час. в неделю и т.д.

При этом, по данным Kelly Services (еще в 2006 г.), из 10 баллов россиянам предложили - 6,7 баллов при 7,6 - мексиканским топ-менеджерам; 7,3 - США; 6,1 - шведам.

В. Трейер, подробно рассматривая проблему топ-менеджмента, обосновал целесообразность смены стратегии от функциональной к процессной. Он считает, что функциональная структура организации во главе с топ-менеджером свои возможности в основном исчерпала [17]. Смену видят в так называемом процессном менеджменте, методологию которого зафиксировали, например, системы всеобщего управления качеством (TQM), управления потоками работ (WFMS) и др. Топ-менеджер при этом возглавляет ряд функциональных подразделений конкретного бизнес-процесса. Традиционный взгляд на топ-менеджера как на центральную фигуру организации по ведению бизнес-процессов заметно корректируется, как представляется, в пользу HR-деятельности.

При таком подходе топ-менеджеры часто переходят даже на госслужбу. Многие отмечают также так называемую вертикальную мобильность, что особо актуально для топ-менеджмента: если на конец ХХ века соотношение между нисходящей и восходящей мобильностью составляло 10:4 соответственно, то к настоящему времени оно изменилось в лучшую сторону (10:7,5). Такая тенденция определенным образом отражает усложненность предметной области современного топ-менеджмента. Естественно, топ-менеджмент требует серьезного образования. В РФ 86% "топов" имеют одно или два высших образования (в США - 95%).

М. Розин предложил 30 рекомендаций тем, кто пришел на топ-позицию в новую организацию. Приведем некоторые: обойти всех ключевых людей организации; общаться на чужой территории; открыть "глаза и уши"; браться за небольшие проекты; говорить "Мы"; "разбавить" существующую команду; не начинать знакомство с неформальных встреч; выделить "лидеров мнений" и т.д. [15].

Считается, что стойкость - одно из самых полезных менеджерских качеств, т.е. необходимо выдерживать стресс, позитивно реагировать на критику и т.п.

Р. Каплан, Р. Кейзера предложили измерять две пары навыков, каждая из которых должна составлять сбалансированное целое: склонность к стратегическому или оперативному топ-менеджменту; силовой или поощряющий стиль лидерства. Для этого авторы составили свой ИРР - индекс разносторонности руководителя, который состоит из четырех статистически обоснованных шкал (одна соответствует силовому лидерству, одна - поощряющему, одна - стратегическому, и одна - оперативному и т.д.) А. Гостев показал их подход как сбалансированность противоположных лидерских качеств топ-менеджеров [1].

М. Завадский и Ст. Дэвидсон утверждают, что любая организация "голодна" до перемен. До 80% менеджеров ждут серьезных изменений. Идет "охота" у же не за активами, а за людьми. При этом говорят о трех типах инновации: на уровне предприятия, дохода и отрасли. Рынок, навыки и технологии устойчиво являются определяющими [2]. В то же время многие особо отмечают проблему корпоративного топ-менеджмента.

В 2006 г. появилась статья экспертов Executive Search с выводами: чем более узкая специализация у топ-менеджера и чем меньше у него принципов, тем легче ему найти себе работу. М. Малыхин, А. Дагаева подтвердили косвенно эту позицию: доля претендентов на должности топ-менеджеров в возрасте моложе 30 лет составила к настоящему времени 22%, доля в возрасте старше 40 лет с 45% снизилась до 32% [9]. Иначе - молодость как носитель еще узких специализаций и минимума знаний принципов управления явно отражает сказанное. Естественно, существуют определенные критерии, в том числе: своевременное выполнение обязательств; стабильность; социальный пакет; удобный график, удобство на рабочем месте; открытость; забота о здоровье и безопасности; психологический климат и т.д.

Однако молодые менеджеры заявляют о своем увольнении, если их зарплата не будет повышена до того уровня, который им хочется иметь. 40% из них ожидают ежегодного повышения зарплаты в размере превышения уровня инфляции не менее, чем на 10%. Между тем, в Японии подсчитали, что топ-менеджеры на совершенствование тратят 50-70% своего рабочего времени (в РФ - только 10%!).

Где лучше быть топ-менеджером?

Где же лучше быть топ-менеджером - в крупной или средней корпорации?

В крупной можно распоряжаться своим временем, пожинать плоды своих достижений, но этого для "топов" явно недостаточно, т.к. они должны устраивать всех основных акционеров и клиентов, а при управлении проектами обеспечивать функционирование так называемого проектного треугольника (содержание, время, стоимость). Кроме того, важна карьера на принципах роста знаний и умений в сочетании с коммуникативными моментами (43% респондентов ставят тройки и тройки с минусом по данному критерию в США). В то же время для преодоления кризиса кадров рекрутеры предлагают обращать особое внимание не на поддержку безработных, а на создание более динамичного и конкурентного рынка труда, обращая повышенный интерес молодым менеджерам (бакалаврам, специалистам, магистрам). Однако, несмотря на негативное отношение к так называемым "летунам" в менеджменте, HR-специалисты рекрутинга считают, что чрезмерно задерживаться на одном месте плохо (при работе до 4 лет с неизменной зарплатой, считают, видна неперспективность менеджера, т.е. его результативность не возросла).

Компетенции топ-менеджеров

При поиске топ-менеджеров требуется выявить умение кандидата управлять людьми в сочетании с креативностью и навыками переговоров. Ассесмент здесь может быть полезным для хедхантеров. Например, можно использовать таблицы специальных и общих компетенций топ-менеджера, которым кандидат должен соответствовать. К таким компетенциям относят, к примеру, многое из приведенных выше аспектов, а также следующее: знание маркетинга, конфликтные ситуации, креативность, амбициозность, харизма и т.д. Как правило, HR-овские компетенции выделяются очень скромно.

Антикризисные меры, что странно, изменяют баланс рынка труда (например, спрос только на топ-менеджеров в Москве упал на 31,5%). Сказывается отсутствие специалистов по управлению изменениями. Кроме того, особо стали выделять топ-менеджмент в малом и среднем бизнесах, где, как правило, функции предпринимателя и менеджера совмещаются. Кризис резко обострил проблемы, например ускорил переход топ-менеджеров в госструктуры (так, в Минфин РФ: из 22 ответственных чиновников 6 чел. - из бизнеса).

Г. Гарднер углубленно рассматривает гипотезу о типах мышления: дисциплинарного, синтезирующего, креативного, респектологического и этического, особо отмечая этический, который формирует представление о том, как команда может служить целям, выходящим за рамки их личных интересов, т.е. не только для себя [22]. Отсюда - "своя жизнь топ-менеджеров", т.к. они в РФ чаще всего связаны не годами совместного развития и роста, а зарплатой, бонусами и т.д.

На этом фоне особо проецируется проблема личных знакомств топ-менеджера. Г. Кирхмайер, К. Стафопулос доказали неоднозначность личных неформальных связей, которые чаще сильнее льгот [30]. Еще значительнее харизма "топа", хотя существуют мнения о том, что харизматики непредсказуемы, их поступки сложно просчитать и т.д. В условиях хаотичности кризисных рынков основным все-таки становится не возможность ошибиться харизматику, а способность исправлять ошибки, скажем, всей командой.

Модным, но остро рискованным, стало приглашение так называемых "непрофильных" топ-менеджеров в предположении получения ими некоторого синергетического (обязательного положительного с позиций работодателя) эффекта. Однако забывается, что синергетический эффект - самопроизвольный результат самоорганизации: когда топ-менеджер может только поймать критическую точку саморазвития для начала целевого регулирования. IТ-индустрия проблему во многом не решает. В то же самое время уход (увольнение) такого топ-менеджера может оставить работодателю проблему его внешних клиентальных отношений, в т.ч. дружеских и теневых.

Проявилась отечественная схема управления капиталом, состоящая из трех вариантов с различной эффективностью: найм команды квалифицированных менеджеров без вмешательства в их деятельность; подобрать команду под свой топ-менеджмент; вложить капитал в акции, недвижимость и т.д.

При этом требовать от топ-менеджера только финансовых показателей, не обращая внимание на технологии, неверно. Если специалисты представляют собой личности с конкретными знаниями и навыками, например, в узкой специализированной области, но не являются командными игроками, то менеджеры из команды отвечают другим критериям, в т.ч. использующим эффект самоорганизации. В то же время имеются данные о том, что наемные топ-менеджеры ("чужаки") обеспечивают семейным компаниям рентабельность 7,4%, тогда как под управлением членов семьи - 6,1%!

В условиях непрерывного развития креативности и инновационности бизнес-процессов человеческий ресурс признается главным аспектом системообразования. Причем, существуют мнения, что требует появления "нового человека" - топ-менеджера: по стилю мышления и принятия решений, по мотивационной компетенции, по взаимоотношениям с клиентурой. Однако все названные моменты суть "мягкие", пересекающиеся, что учитывает изменчивость предметной области менеджмента и хроническую ограниченность в некоторых базовых ресурсах (время, деньги).

При командной работе возможны определенные ошибки типа: панибратство (в команде и с клиентами); микро-менеджерский контроль (тотальность); несоответствие требований возможностям; прием на работу близких взамен уже работающих; восприятие коллег как соперников и т.д.

Поэтому доверие, коммуникации, сопричастность, разрешение конфликтов, обратная связь и т.п. являются основными принципами топ-менеджмента. Следовательно, любой топ-менеджер должен быть наделен особой ответственностью, эффективно и успешно реализуемой по двум векторам одновременно: по предыдущей, связанности с бизнесом топа и по наличию производственного опыта. Имеются даже соображения о "пирамиде мотивации" топ-менеджера согласно пирамиде потребностей Маслоу: в первый год повышают зарплату, затем изменяют должность, расширяя полномочия.

Топ-менеджер в таких условиях к 4-5 годам работы считается уже "засидевшимся". Отсюда - он во многом становится "серым": и с позиций работодателей, и из-за работы в условиях изменений и неформальной самоорганизации.

Отношения "хозяин" и топ-менеджер

Таким образом, видна проблема отношений "хозяина бизнес-процесса" (собственника, работодателя, предпринимателя) с менеджером (от уровня "топ" до рядового исполнителя).

Ряд авторов утверждают, что чем больше наемный менеджер похож на "хозяина", тем меньше эффекта это приносит бизнесу. Цепочку "рождение идеи - претворение в жизнь - развитие - новая идея" реализует "хозяин" бизнес-процесса. Цепочку "структура (хаос) - осмысление - управление - преумножение" - наемный менеджер. П. Друкер изначально советовал менеджерам значительное время тратить на изучение проблем акционеров (хозяев) [25]. Это сглаживает возможные противоречия. Топ-менеджер, по Л. Дыдыкиной и др., должен иметь первое высшее техническое образование в МФТИ, МАИ, МВТУ, МГУ, затем - работа в науке или аналитике, затем - образование и работа за рубежом [27]. И лишь после этого - назад в Россию! Т. Гудвин утверждает, что скоро (к 2025 г.!) будет невозможно получить должность топ-менеджера в российской компании без опыта работы в другой стране [24]. Автор убедительно показывает следующую картину: если лет 10 тому назад имел место массовый отъезд за границу молодежи РФ для учебы и работы, то сегодня процесс изменился на противоположный: получив западные знания и опыт, "репаты" сталкиваются с отечественными работодателями. При этом вернувшийся "репат" знает и умеет больше "экспата" местного производства. Однако топ-менеджер - лишь помощник, нанятый на несамостоятельную позицию. Поэтому странно требовать от наемного топ-менеджера исполнение функций "хозяина".

Чтобы этот момент оптимизировать, возможно, привлечение топ-менеджеров к партнерству, т.е. фактическому совладению конкретным "бизнес-процессом". Процесс превращения топ-менеджера в партнера (совладельца старшего, младшего) очень сложный, особенно при покупке доли в акционерном капитале.

В СМИ опубликовали в следующем варианте сравнительные ценности менеджеров и "хозяев" в условиях минимизации конфликта интересов:

1) менеджер: минимизация рисков; минимизация затрат при максимизации прибыли; прибыль - максимально для себя; "после нас хоть потоп"; обогащение как можно скорее и т.д.;

2) собственник ("хозяин" бизнес-процесса): максимизация прибыли при минимизации рисков; защита от конкурентов; освоение функции управления интеллектуальной собственностью; создание системы поощрения; проведение инвентаризаций; подготовка кадров; создание фондов и резервов; ноу-хау есть богатство конкретных лиц и т.д.

Утверждают, что с учетом сказанного, привлечение наемных топ-менеджеров (менеджеров на ключевые позиции) происходит в организациях, где собственники не хотят или не могут управлять системой в условиях современной изменчивости. Здесь актуализируются фигуры так называемых независимых директоров, представляющих интересы акционеров в целом. Топ-менеджеры - это системные люди, которые "додумывают "хозяев". Однако таких людей мало и переход "топов" в бизнесменов не предвидится.

Предпринимательский подход к бизнес-процессам как некая архаичность "ушел в прошлое". Если топ-менеджер может обеспечивать прирост капитализации в заданный промежуток времени, то собственники будут довольны. Однако отделение менеджмента от собственности есть одна из важнейших проблем управления. На Западе данная проблема названа "агентской", т.е. интересы собственника (работодателя) и менеджера "находятся в разных плоскостях".

Если на вершине управленческой пирамиды находится один, то такая система свободна от "агентской" проблемы, но здесь отсутствует понятие ответственности первого лица. Однако сильные топ-менеджеры не позволяют себе работать в условиях "монархической" власти "хозяина" бизнес-процесса.

В то же время только собственник бизнес-процесса может принять решение о типе власти в его организации. При этом считает, что многие менеджерские должности занимают специалисты, которые с "людьми работают", имеющие такие компетенции, как самоопределение, служение делу, адаптивность, креативность, результативность, масштабность личности и т.д., что, в свою очередь, требует, например, учета западных (глобальных) стандартов и т.д.

Наемные топ-менеджеры обычно имеют в основном некую мотивацию, которая направлена на достижение результата, что собственников бизнес-процессов ориентирует на реализацию собственных ресурсов. Большинство предпринимательских организаций имеют как бы двухуровневую структуру: состоящую из "хозяев" и наемных менеджеров.

Российский топ-менеджер активен, гибок и креативен, т.е. учитывает и использует текущий момент. При этом делегирование функций считается важным недостатком отношений с собственником, который не ощущает полного доверия к наемным топ-менеджерам и настаивает на своих решениях. Этот момент сегодня постепенно "размывается" через так называемую активизацию с передачей многих функций явно вниз другим компаниям или исполнителям.

Таким образом, имеют место противопоставления типа "менеджер" и специалист, менеджер - "хозяин бизнес-процесса". Обычно под специалистом понимают профессионала финансов, маркетинга и т.п., под "хозяином" - имеющего общие представления о предмете, но умеющего сформулировать задачу. Выявляем ряд интегрирующих требований и к топ-менеджеру: опыт работы, стратегическое видение, учет мнения других, яркость лидерства и т.д.

Наши обобщения показали, что идеи и методология концепций КТМ (команд топ-менеджеров), ВЭ (высших эшелонов), "доминирующих коалиций" и ОИ (обратных инноваций) все еще используются (особенно в менеджменте РФ), во многом игнорируя сетевые схемы. С одной стороны, это реализация процессного подхода, с другой - необходимость учета самопроизвольных временных горизонтальных проявлений самоорганизации в иерархиях. То и другое названные концепции либо не учитывают активно, либо еще не "понимают" (например, синергетический эффект проявления самоорганизации между топ-менеджерами разных команд, внутри команд топов и т.д.).

Эффективным системным ответом реальности сетевого мира можно считать концепцию так называемой "сетецентричности". Этот момент можно применительно к бизнесам интерпретировать следующим образом: каждый клиент - участник бизнес-процесса может в определенных условиях временно стать центром горизонтальной паутины своих индивидуальных отношений с узлами сети по бизнес-процессу в целом, выполняя необходимые или самоорганизованные функции, или даже реагируя на угрозы. Видны новые, во многом уже ограниченные, роли топ-менеджеров и их команд, переводя акценты как на нижние уровни иерархий в аспекте плоских (временных) структур, так и усиливая роль HR-в.

Следовательно, менеджер сегодня, во-первых, - носитель отношений соподчинения, администратор и координатор в вертикальных иерархиях, выступая как топ-менеджер, член команды топ-менеджеров, член команды во главе с топом; во-вторых, - носитель равноправных отношений горизонтальных сетей: как ядро сети бизнес-процесса в целом в виде топ-менеджера, команды топ-менеджеров, участников команды во главе с топ-менеджером или как узел временной индивидуальной самоорганизованной сети каждого клиента конкретного бизнес-процесса. Однако HR-менеджер по своей роли в системе конкретных отношений непрерывно возвышается в системе управления.

Современный менеджер "оторвался" во многом от HR- и топ-концептуальных ограничений КТМ, ВЭ, ОИ. Скорее всего, менеджмент в целом в условиях непрерывных изменений предмета труда и предметной области, развития самоорганизации и самопроизвольности синергетического эффекта, а также угроз по вертикали и горизонтали, однозначно теоретически и практически отображает возрастающее значение HR-систем. Именно они формируют команды топ-менеджеров, что резко актуализирует их значимость на практике.

Топ-менеджеры и проблема сетевой социальной организации

Проблему сетевой горизонтальной организации, в первую очередь в виде неформальной структуризации, самопроизвольно поставила самоорганизация как особый феномен сначала ЛПР (лица, принимающие решения) в иерархиях (по всем уровням управления), затем все другие участники бизнес-процессов, учитывая, естественно, свою интересы и ресурсы. Кроме того, административно возникли и также административно развиваются так называемые горизонтальные корпоративные системы, объединенные в основном близкой технологической ориентацией или территориальным (кластерным) единством, в т.ч. через регламентированные отношения филиалов, отделений или автономных и полуавтономных временных групп (бригад) и т.д. Информационные технологии сформировали, в свою очередь, виртуальное пространство Интернета, в котором каждая сфера товаров и услуг представляют собой отдельный рынок отношении конкретных юридических или физических лиц. Здесь проявилось даже несколько типов бизнес-взаимодействия по горизонтали [21]. Оно по интересам или ресурсам участников формирует во многом также самопроизвольно социальные сетевые структуры, которые принято обозначать следующим образом (в США к 2013 г. количество их пользователей достигнет 115 млн. чел.):

- В2В (business-to-business) - как продажа друг другу интернет-клиентами-организациями;

- В2С (business-to-consumer) - как продажа непосредственно индивидам-клиентам через Web-витрины, on-line и т.п. методы;

- B2G (business-to-government) - через аутсорсинг бизнес-клиентов с госструктурами;

- C2G (consumer-to-government) - на основе предоставления госструктурами услуг гражданам в социально-налоговой сфере;

- С2С (consumer-to-consumer) - продажа друг другу на электронных аукционах. Также сети становятся особым системным ресурсом. Из приведенных типов виртуальных социальных сетей (SNA), как минимум, три (В2В, В2С, С2С) являются полностью самоорганизованными системно и горизонтально-структурно. Сети типа B2G эффективно реализуются в ряде стран ЕС по программам NPM - New Public Management, или программам т.н. "активизации" госуправления через временное привлечение бизнес-структур к профессиональному выполнению ими отдельных функций или задач госорганов.

Н. Герасимов, А. Стрелецкий привели достаточно подробный анализ виртуализации корпоративных социальных сетей (КСС), однозначно ориентируясь только на их интернет-возможности через стимулирование общения сотрудников между собой при выполнении конкретных заданий [23]. При этом предполагается визуализация лишь на основе теории графов, в которой структура сети содержит вершины и связи между ними (либо напрямую, либо косвенно). Введено также понятие "структурной дыры" (structural holes), т.е. такой сети, в которой конкретное ядро связано с другими, не имеющими отношений между собой. При этом взаимодействие может нарушаться, а возможности внешнего контроля и посредничество (например, службы занятости, рекрутинга и т.п.) возрастают. Естественно, ресурсонесущие отношения такие сети отображают по-разному. Конкретные КСС во многом отличаются от своих штатных структурных аналогов, что требует особого менеджмента, в т.ч. с аналитическими задачами оценки ресурсонесущих отношений.

В условиях виртуализации сетей визуализация отношений становится исключительно сложной, а часто - невозможной. Основным ограничением здесь становятся "правила игры", или их институциональные аспекты.

Т. Стукен вопрос социальной сетевой организации рассмотрел с другой стороны [28]. Считая, что, хотя в таких сетях информация корпоративного масштаба более надежна, их эффективность различная: либо "слабая", если клиент получает сведения о большом количестве рабочих мест, либо "сильная", если имеет место ограниченная конкретика.

Однако при этом эффективность, например, персонала (при найме или продвижении) больше зависит от включенности в "сильную" корпоративную сеть по родственным или дружеским отношениям либо в "слабую" - при наличии актуальных ресурсов или связей по должностному признаку. Отсюда - более высокие должности и оклады при найме (безработные, устраиваясь на работу почти в 80% случаев используют друзей и в 40% - родственников).

Обычно принято сравнивать две структуры иерархий реализации интересов и "амбиций" как "обычно" менеджера (ОМ), так и "амбициозного" (AM):

1) AM =>рост компании => личный рост => карьера => зарплата

2) ОМ => зарплата => карьера => личный рост => рост компании.

Видны принципиальные отличия в последовательности реализации приведенных "амбиций". Однако такие процессы, скорее всего, отображают процессы в вертикальных иерархических структурах.

В незримых сетях, самопроизвольно самоорганизованных по горизонтали и уровням управления, в каждой из таких структур при определенных ресурсных обстоятельствах картина специфичности поведения менеджера (СМ) другая: 3) СМ => теневой результат _ рост компании (при наличии ресурсов и целевом регулировании).

Такая ситуация внешне не изменяет схему иерархической структуры, линейной, функциональной и пр., но принципиально придает ей новые слаборегулируемые свойства проявления активной самоорганизации, что, с одной стороны, сохраняет амбициозные тенденции иерархий (1, 2), размывая их эффективность, с другой стороны - самореализует с опережением в незримую сеть отношений (3).

В социальных сетях бизнес-организаций интересы и "амбиции" "обычного" и "амбициозного" менеджеров серьезно (системно) пересекаются с клиентами. Вызвано это тем, что социальные сети, как правило, отображают конкретную систему отношений (интересов, амбиций) в масштабе бизнес-процесса или всей организации как целостной системы. Если вертикальные структуры отображаются в основном принципами и соответственно схемами на основе теории бюрократии (в т.ч. направленной) (школы М. Вебера, Ф. Тейлора), то сети, и в особенности социальные сети, требуют при анализе или структуризации интересов и "амбиций" учета других моментов, например, теории связанных графов, человеческого потенциала (школа Г. Беккера) и семантических (понятийно-смысловых) структур. Вызвано это как их сложностью и изменчивостью, так и тем, что каждый узел сетей может быть вертикально-структурированным иерархическим "ядром" или "ключевым ресурсонесущим клиентом" (юридическим лицом), или исполнителем - физическим лицом.

Понятийно это (отношения при учете интересов и амбиций всех участников бизнес-процесса) может быть рассмотрено следующим образом:

- узел самоорганизованной сети или социальной (лишь в т.ч. самоорганизованной) сети отношений как носителей интересов и "амбиций" есть одна из множества вершин графической структуры, семантически отображающая: либо узел-вершина-"ядро" системы (родовое (Р) понятие), либо узел-вершина (ключевая) процесса (первичное (П) понятие (ключевой клиент), узел-вершина - видовой исполнитель (клиент) (В);

- связи узлов между собой "обычный" и "амбициозный" менеджеры, а также клиенты (ОАКМ), находясь в единой взаимозависимой сети, свои интересы и пр. вынуждены реализовывать по т.н. лингвистической схеме Л. Заде: ОАКМ => [{Р - П - В} _ СМ] ХФ, где Ф = 01,0 (функция принадлежности к конкретной сетевой организации либо бизнес-процессу). При оценке эффективности каждого из узлов-вершин следует выделять графически через количество связей, входящих-выходящих в каждую из них либо содержательно - через владение или манипулирование ресурсами.

Согласно теорий самоорганизации и человеческого потенциала, эти связи (особенно выходящие) могут классифицироваться на формальные (низкоэффективные административно-запланированные и внешне жестко управляемые) и неформальные, в т.ч. ориентированные в первую очередь на "себя" (собственную семью) и теневой рынок, что особо актуализирует социальный аспект сетевых структур как "сильных" в условиях кризисности и турбулентности связей, характеристик и управляющих параметров узлов-вершин и коммуникаций.

Таким образом, сетевая организация компании как социально-экономической системы корпоративного направления фактически не может рассматриваться однозначно по ряду фундаментальных причин, к которым, с учетом сказанного выше, можно отнести следующие:

- во-первых, глобализацию бизнес-процессов, катастрофичность тенденций при взаимодействии участников, нестабильность отношений;

- во-вторых, самоорганизацию человеческого фактора как в вертикальных иерархиях, так и в горизонтальных процессах;

- в-третьих, виртуальность отношений с клиентами - участниками бизнес-процесса;

- в-четвертых, общую, социальную направленность их поведения в иерархиях и особенно - в сетевых схемах.

Если обобщить приведенную аргументацию с позиций менеджмента и HR-деятельности, то следует сделать такой концептуальный (принципиальный) вывод: любая корпоративная сеть реализует одновременно два момента - социальную самоорганизованную сеть (КССС), частично регулируемую топ-менеджментом узлов-вершин-ядер или узлов-ключевых вершин, и институционально-виртуальную сеть на основе "самосборки" ресурсонесущих отношений и HR-деятельности. Во всех случаях особую роль играют не столько топ-менеджеры и руководители-администраторы сколько т.н. ЛПР - лица, реально манипулирующие ресурсами.

Однако сетевая логика саморазвития требует первичности в киберпространстве бизнес-процессов. Иначе, вертикальные структуры управления принципиально проигрывают горизонтальным, способным действовать самоорганизованно, т.е. автономно. Поэтому традиционные подходы становятся все более бессильными перед приведенными выше причинами и фактами.

К последним можно отнести все возрастающие противоречия между ЛПР-лицами, автономно (самостоятельно) фактически манипулирующими конкретными актуальными для бизнес-процесса ресурсами, и HR-ами - лицами или социальными системами, их на определенном этапе конкретного, в первую очередь, системообразования нанимающими на постоянную работу, или привлекающими институционально на временную (при наличии у них особо актуальных (ключевых) ресурсов), а также "самопроизвольно" участвующими - не участвующими в сетеобразовании по конкретному бизнес-процессу.

Таким образом, любые сети отношений, формируемые так или иначе для конкретной деятельности или бизнес-процесса, являются предметной областью обеспечения взаимодействия сторон (от взаимопомощи в условиях временной взаимозависимости до нейтрализации активизации конкурентов) с учетом глобализации, виртуализации и состояния самоорганизации экосистемы и кадрового менеджмента (HR-деятельности) и т.п., что в общем определяет эти сети как социальные и экономические. Приведем пример визуализации сказанного (рис. 2).

"Рис. 2. Смысловая (понятийно-семантическая) сеть HR-менеджмента"

Анализ приведенной сетевой структуры допускает следующие классификации связей и узлов:

1. Связи:

- прямые (межвидовые (в т.ч. виртуальные) и внутривидовые институциональные) от Р к П1, от П1 к и внутри понятий, формирующие т.н. социограмму сети;

- косвенные (межвидовые и внутривидовые самоорганизованные).

2. Комбинации понятий узлов (вершин) по вариантам:

- Р, П1В - есть иерархии - юридические лица;

- Р, П1Вх, у - есть физические лица - ресурсоносители;

- Р - иерархии - юридические лица, П1В - физические лица;

- Р1П = иерархии - юридические лица, Вх, у - физические лица;

- Р, П - иерархии - юридические лица Bi (x, у) - юридические лица и физические лица ("ключевые" и родовые клиенты).

3. Следовательно, отношения могут быть как прямыми (Р-П, П-В), так и косвенными (Р-В, П-В), что формирует сетевые структуры (организации) как социальные системы.

По Д. Ульриху, HR-менеджер (HRM) профессионально (а также личностно и жизненно зрело) выполняет четыре функциональных роли одновременно (с учетом нашей индексации "3" как родового узла системы HR-менеджмента, согласно рис. 3) [29]:

- роль административного эксперта (П1), реализующего функции (1) как реинжиниринг, управление качеством, сокращение издержек, управление клиентурой, менеджмент изменений, организация и реорганизация трудовых процессов и т.д.;

- роль агента изменений (П2) по функциям (2): управление многообразием, развитие талантов, Performance management, аутсорсинг и т.д.;

- роль HR-чемпиона (Employee Champion) по функциям (3) компенсаторность, рекрутмент, планирование карьеры, подбор и оценка персонала, адаптивное обучение персонала и клиентуры и т.д.;

- роль стратегического партнера (П4) сфокусирована на выполнение функций (4) интегративности, глобализации, оргструктуризации, смены лидерства, создание возможностей и т.д.

"Рис. 3. Визуализация сетевого ролевого представления HR-менеджмента"

При таком понимании ролевой функциональной сущности HR-менеджмента (HRM) административный (линейный - в особенности) топ-менеджмент проявляет себя везде, но по-разному: от максимизации своего административно-бюрократического (линейно-функционального) руководящего участия и стратегического бизнес-партнерства до минимизации в других аспектах.

Предложенное распределение ролей HR-менеджмента по функциям неоднозначно (например, изменчивость рассматривается лишь как организационно-запланированная (В2), лидерство - как стратегия и т.д.), но общая направленность идей возрастания ролей HR-менеджмента по отношению к администрированию очевидна. Это в принципе совпадает с нашей позицией.

Библиография

1. Гостев А. "Золотая середина" эффективного менеджера // Генеральный директор. 2005. N 3. С. 63-64.

2. Завадский М. Между просьюмерами и судьюсерами // Эксперт. 2008. N 23. С. 52-54.

3. Зук К. Новая жизнь старой компании // Harvard Business Review. 2009. N 12. С. 93-101.

4. Иммель Дж., Говиндараджан, Тримбл К. Книгу перемен пишет GE // Harvard Business Review. 2010. N 1-2. С. 76-79.

5. Канапухин П. Вознаграждение высших управляющих // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. N 11. С. 13-15.

6. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. - М.: Статут, 2007.

7. Кулапов М.Н. Управление кадрами. - М., 2007.

8. Кулапов М.Н., Бадмаева С.В., Карнаух И.С. Руководитель в системе управления персоналом. - М.: ИПК Госслужбы, 2009.

9. Малыхин М., Дагаева А. Молодая кровь. Во главе российских компаний все чаще встают те, кому нет 30 // Ведомости. 2006. 02.11.2009.

10. Мейер К., Дэвис Ст. Живая организация. - М.: Добрая книга, 2007.

11. Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю. Менеджмент: Рабочая тетрадь. - Самара: Учебная литература, 2007.

12. Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю., Исаева К.В. Управление изменениями. - М.: Прима-пресс Экспо, 2009.

13. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Академический Проект, 2005.

14. Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н., Козлов В.В. Организационное поведение в структурно-логических схемах. - М.: Альфа-Пресс, 2007.

15. Розин М. 100 дней до приказа // Время HP. Информационный бюллетень для первых лиц. 2006. N 4. С. 2.

16. Сорокин Д. Вызовы нового века и стратегический ответ России // Вопросы экономики. 2001. N 11. С. 34.

17. Трейер В. Топ-менеджер и его роль в компании // Управление компанией. 2006. N 1. С. 20-23.

18. Хэмел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века // Harvard Business Review. 2009. N 10. С. 91-100.

19. Coyest R., March G. Behavioral Theory of the Firm. Englewood Clefts, NJ: Prentles Hall. 1963.

20. Hambrier D., Mason P. Upper Echelons; The Organization as a Reflection of the Manageress // Academy of Management Review. 1984. Vol. 9.

21. Зараев Д.А., Киселева А.М. Виртуальные социальные сети на электронных рынках // Вестник Омского университета. Сер. "Экономика". 2009. N 4. С. 114-116.

22. Гарднер Г. Великолепная пятерка. Мыслительные стратегии, ведущие к успеху. - М.: Альпина Бизнес Букс. 2008. 155 с.

23. Герасимов Н., Стрелецкий А. Анализ и управление в корпоративных социальных сетях // Вестник РЭА. 2010. N 1. С. 104-109.

24. Гудвин Т. Россию не ждут ни безработица, ни нашествие гастарбайтеров [Электронный ресурс] URL:/http://www.podborkadrov.ru/news/detall. php?ID=15860.

25. Друкер П. Эффективный руководитель. - М.: Вильямс, 2008.

26. ETAGS. Наука и образование [Электронный ресурс] URL: http://www.etags.ru/lndex. php?page=374&category=%D0%9F%Dl%80% D0%B0%D0%B2%D0%BE

27. Дадыкина Л. Структура оплаты труда топ-менеджера [Электронный ресурс] URL: http://www.citats.ru/citata. php?catc=4&citation=1108.

28. Стукен Т.Ю. Эффективность использования социальных сетей при трудоустройстве // Вестник Омского университета. Сер. "Экономика". 2008. N 3. С. 70.

29. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. - М.: Вильямс, 2007.

30. Социальные связи руководителей оборачиваются против их компаний [Электронный ресурс] URL: http://www.neofltus.ru/news/2008/09/22/31096/.

М. Кулапов,

д-р экон. наук, профессор,

декан факультета менеджмента РЭА

им. Г.В. Плеханова

Ю. Одегов,

д-р экон. наук, профессор,

зав. кафедрой управления человеческими ресурсами

РЭА им. Г.В. Плеханова

Л. Никулин,

д-р экон. наук,

профессор кафедры государственного управления

и прикладного менеджмента РЭА им. Г.В. Плеханова

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, 8, июль, август 2010 г.