Семь принципов менеджмента качества (Г.С. Трифонов, журнал "Вопросы экспертизы и качества медицинской помощи", N 2, февраль 2017 г.)

Семь принципов менеджмента качества

Г.С. Трифонов,

научный консультант редакции журнала

Журнал "Вопросы экспертизы и качества медицинской помощи", N 2, февраль 2017 г.

Международные стандарты и их российские аналоги по вопросам управления качеством были разработаны для организаций всех видов, размеров и любого профиля деятельности, включая здравоохранение. Понятно, что подобная универсальность приводит к определенным издержкам. Проблемы начинаются с терминов "продукция" и "услуга". Хотя в стандартах записано, что термин "продукция" может означать также "услугу", для медицинских работников постоянные ссылки в тексте ГОСТов на "продукцию" психологически мешают переносу принципов, методов и требований систем менеджмента качества на оказание медицинских услуг. Тем более что действительно между продукцией и услугами есть разница, хотя услуги входят в понятие продукции. Недаром при первом ознакомлении со стандартами менеджмента качества у многих возникает чувство, что они больше ориентированы на промышленное производство, хотя при внимательном изучении становится понятно, что описываемые принципы, требования, методы и процедуры действительно носят универсальный характер и полностью применимы в сфере здравоохранения*(1).

Мы уже обращались к теме обновленных принципов менеджмента качества*(2). Напомним читателям, что приказом Росстандарта от 28.09.2015 N 1390-ст утвержден ГОСТ Р ИСО 9000-2015 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь", в котором изложены семь принципов менеджмента качества*(3). Для каждого принципа приведены "Формулировка", описывающая принцип, "Обоснование", объясняющее, почему организация должна придерживаться принципа, "Основные преимущества", относящиеся к принципу, и "Возможные действия", которые организация может предпринять при применении принципа.

Основная причина таких нововведений - не отставать от мирового сообщества в области стандартизации, желание говорить на одном языке и использовать в качестве национальных стандартов последние документы Международной организацией стандартизации*(4).

Формулировки и сущность некоторых принципов изменены, изложены в другом стиле, а привычный нам системный подход к управлению вообще из списка удален. Теперь основных принципов управления качеством не восемь, а семь (табл. 1). Понятно, что соответствующие изменения и ссылки должны быть внесены в соответствующие нормативно-правовые акты и локальные документы, а публикуемые научно-практические статьи иметь ссылки на новые стандарты менеджмента качества. Хотя если подходить строго по закону, то никаких изменений не требуются, т.к. указанные документы носят рекомендательный характер, и никто не будет придираться к ссылкам на ГОСТ ISO 9000-2011 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь"*(5), тем более что его никто не отменял*(6). Данный стандарт носит межгосударственный характер, и для их отмены нужно пройти определенную процедуру. Новый ГОСТ Р ИСО 9000-2015 носит национальный характер, и при разработке новых нормативно-правовых документов по управлению качеством в нашей стране ссылаться все-таки лучше на него.

Таблица 1

Сравнение принципов менеджмента качества, содержащихся в ГОСТ Р ИСО 9000-2015 и ГОСТ ISO 9000-2011

>>>>>>>>>>>>>>>>>>

ГОСТ Р ИСО 9000-2015	ГОСТ ISO 9000-2011
2.3.1. Ориентация на потребителей	a) Ориентация на потребителя
2.3.2. Лидерство	b) Лидерство руководителя
2.3.3. Взаимодействие работников	c) Вовлечение работников
2.3.4. Процессный подход	d) Процессный подход
	e) Системный подход к менеджменту
2.3.5. Улучшение	f) Постоянное улучшение
2.3.6. Принятие решений, основанное на свидетельствах	g) Принятие решений, основанное на фактах
2.3.7. Менеджмент взаимоотношений	h) Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Примечание. Нумерация в таблице соответствует нумерации в стандартах.

Принципы менеджмента качества

Итак, в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2015 к основным принципам менеджмента качества относятся:

1) ориентация на потребителей;

2) лидерство;

3) взаимодействие работников;

4) процессный подход;

5) улучшение;

6) принятие решений, основанное на свидетельствах;

7) менеджмент взаимоотношений.

Все принципы и их взаимосвязи должны рассматриваться в целом, а не в отрыве друг от друга. Ни один принцип не является более важным, чем другие. При игнорировании любого из них эффективность управления качеством существенно снижается. При применении на практике принципов менеджмента качества важно достижение правильного баланса.

Далее по тексту представлена краткая характеристика всех указанных принципов.

1. Ориентация на потребителей

Менеджмент качества нацелен на выполнение требований потребителей и на стремление превзойти их ожидания. Почему? Потому что устойчивый успех достигается тогда, когда организация завоевывает и сохраняет доверие потребителей и других заинтересованных сторон*(7). Каждый аспект взаимодействия с потребителем дает возможность создавать больше ценности для потребителя. Понимание настоящих и будущих потребностей потребителей и других заинтересованных сторон вносит вклад в достижение организацией устойчивого успеха.

Потребителям и другим заинтересованным сторонам необходимы медицинские услуги, характеристики которых удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Эти потребности отражаются в медицинских стандартах, протоколах лечения, клинических рекомендациях, других нормативно-правовых документах и договорах на оказание медпомощи. Так как физическое лицо - потребитель медицинских услуг - не обладает должными знаниями в области медицины, формулирование нормативных требований к качеству медпомощи предоставлено профессиональным участникам системы медицинского обслуживания (органы управления здравоохранением, страховые медицинские организации, профессиональные сообщества, фонды ОМС и т.д.).

Что может дать для организации использование принципа "Ориентация на потребителей"? Это, прежде всего, увеличение ценности медицинских услуг для потребителей и других заинтересованных сторон; повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. А для коммерческих медицинских организаций это еще повышение лояльности потребителей, увеличение повторных сделок, улучшение репутации организации, расширение потребительской базы, рост доходов и увеличение доли рынка.

Для эффективного использования принципа "Ориентация на потребителей" необходимо:

- определение прямых и косвенных потребителей, получающих ценность от организации;

- понимание настоящих и будущих потребностей и ожиданий потребителей;

- соотнесение целей организации с потребностями и ожиданиями потребителей;

- доведение потребностей и ожиданий потребителей до работников организации;

- планирование, проектирование, разработка, производство, поставка и обслуживание продукции и предоставление услуг для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей;

- измерение и мониторинг удовлетворенности потребителей и принятие соответствующих действий;

- определение и принятие действий в отношении потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, которые могут оказать влияние на удовлетворенность потребителей;

- активный менеджмент взаимоотношений с потребителями для достижения устойчивого успеха.

2. Лидерство

Лидеры на всех уровнях организации обеспечивают единство цели и направления деятельности организации и создают условия, в которых работники взаимодействуют для достижения целей организации в области качества. Почему они это делают? Потому что создание единства цели, направления деятельности и взаимодействия работников позволяет организации обеспечить согласованность ее стратегий, политик, процессов и ресурсов для достижения своих целей.

Практическая реализация принципа "Лидерства" на всех уровнях управления позволяет постичь:

- повышения результативности и эффективности при достижении целей организации в области качества;

- лучшей согласованности процессов организации;

- улучшения обмена информацией между уровнями и функциями организации;

- развития и улучшения способности организации и ее работников достигать желаемых результатов.

Что надо сделать, чтобы достичь этих целей? Для этого нужно:

- довести миссию, видение, стратегию, политику и сущность процессов до работников организации;

- создать и поддерживать общие ценности, беспристрастность и этические модели поведения на всех уровнях организации;

- создать атмосферу доверия и честности;

- поощрять приверженность всей организации к качеству;

- обеспечить чтобы лидеры всех уровней являлись положительным примером для работников организации;

- обеспечить работников необходимыми ресурсами, подготовкой и полномочиями для осуществления деятельности с ответственностью;

- вдохновление, поощрение и признание вклада работников.

3. Взаимодействие работников

Для организации крайне важно, чтобы все работники были компетентными, наделены полномочиями и вовлечены в создание ценности. Компетентные, наделенные полномочиями и взаимодействующие работники на всех уровнях организации повышают ее способность создавать ценность. Поэтому для того чтобы эффективно и результативно управлять организацией, очень важно уважать и вовлекать всех работников на всех уровнях организации. Признание, наделение полномочиями и поощрение навыков и знаний способствуют взаимодействию работников для достижения целей организации.

Для практической реализации принципа "Взаимодействие работников" требуется:

- улучшенное понимание работниками целей организации в области качества и усиление мотивации по достижению этих целей;

- повышение вовлеченности работников в деятельность по улучшению;

- увеличение личностного развития, проявления инициативы и креативности;

- повышение удовлетворенности работников;

- повышение доверия и сотрудничества во всей организации;

- повышение внимания к общим ценностям и культуре во всей организации.

Это достигается путем:

- общения с работниками для обеспечения понимания важности их личного вклада;

- содействия сотрудничеству во всей организации;

- содействия открытому обсуждению и обмену знаниями и опытом;

- наделения работников полномочиями определять узкие места в работе и без страха предлагать инициативы;

- признания и подтверждения вклада, знаний и развития работников;

- предоставления возможности проведения самооценки деятельности работников в сравнении с их личными целями;

- проведения обследований удовлетворенности работников, доведение их результатов и реализацию соответствующих действий.

4. Процессный подход

Несомненно, что последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система, т.к. система менеджмента качества состоит из взаимосвязанных процессов. Понимание того, каким образом этой системой создаются результаты, позволяет организации оптимизировать систему и ее результаты деятельности.

Такой подход позволяет достичь:

- повышения способности сосредотачивать усилия на ключевых процессах и возможностях для улучшения;

- последовательных и прогнозируемых выходов в системе согласованных процессов;

- оптимизации деятельности посредством результативного менеджмента процессов, эффективного использования ресурсов и снижения межфункциональных барьеров;

- возможности для организации обеспечивать уверенность заинтересованных сторон в отношении согласованности, результативности и эффективности ее деятельности.

Для достижения указанных целей необходимо:

- определение целей системы и процессов, необходимых для их достижения;

- установление полномочий, ответственности и подотчетности для осуществления менеджмента процессов;

- осмысление возможностей организации и определение ограничений по ресурсам до начала осуществления действий;

- определение взаимозависимости процессов и анализ влияния изменений отдельного процесса на систему в целом;

- осуществление менеджмента процессов и их взаимосвязей как системы для результативного и эффективного достижения целей организации в области качества;

- обеспечение доступности информации, необходимой для функционирования и улучшения процессов, а также для мониторинга, анализа и проведения оценки результатов деятельности системы в целом;

- осуществление менеджмента рисков, которые могут оказать влияние на выходы процессов и общие выходы системы менеджмента качества.

5. Улучшение

Успешные организации постоянно нацелены на улучшение. Это действительно так, потому что улучшение крайне необходимо организации, чтобы сохранять и поддерживать текущие уровни осуществления деятельности, реагировать на изменения, связанные с внутренними и внешними условиями, и создавать новые возможности. Это позволяет:

- улучшить результаты процессов, возможности организации и повысить удовлетворенность потребителей;

- усилить внимание к определению и исследованию коренных причин с последующими предупреждающими и корректирующими действиями;

- повысить способность предугадывать и реагировать на внутренние и внешние риски и возможности;

- углубленно анализировать постепенные и прорывные улучшения;

- более эффективно применять знания для улучшения;

- усилить мотивацию к инновациям.

Чтобы все это сработало, необходимо:

- содействие установлению целей по улучшению на всех уровнях организации;

- обучение и подготовку работников всех уровней по применению основных инструментов и методологии достижения целей по улучшению;

- обеспечение компетентности работников для успешного продвижения и выполнения проектов по улучшению;

- разработку и развертывание процессов для внедрения проектов по улучшению в организации;

- отслеживание, анализ и проверку планирования, внедрения, завершенности и результатов проектов по улучшению;

- интеграцию рассмотрения улучшений в разработку новых или модифицированных продукции, услуг и процессов;

- признание и подтверждение улучшения.

6. Принятие решений, основанное на свидетельствах

Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью создадут желаемые результаты. Это не обсуждается и приминается как общеизвестный факт.

Важно понимать, что принятие решений может быть сложным процессом, и с ним всегда связана некоторая неопределенность. Он часто вовлекает многочисленные типы и источники исходных данных, а также их интерпретацию, которая может носить субъективный характер. Важно понимать причинно-следственные связи и их возможные незапланированные последствия. Анализ фактов, свидетельств и данных приводит к большей степени объективности и уверенности в принятых решениях.

Принятие решений, основанное на свидетельствах, направлено на:

- улучшение процесса принятия решений;

- улучшение оценивания результатов процессов и способности достигать целей;

- улучшение результативности и эффективности работы;

- повышение способности анализировать, ставить задачи и менять взгляды и решения;

- повышение способности демонстрировать результативность прошлых решений.

Для принятия решений, основанных на свидетельствах, необходимо:

- определение, измерение и проведение мониторинга ключевых показателей для демонстрации результатов деятельности организации;

- обеспечение доступности всех необходимых данных для соответствующих работников;

- обеспечение уверенности в точности, надежности и безопасности данных и информации;

- анализ и оценку данных и информации с использованием подходящих методов;

- обеспечение компетентности работников в области анализа и оценки данных по мере надобности;

- принятие решений и выполнение действий на основе фактических данных, сбалансированных с учетом опыта и интуиции.

7. Менеджмент взаимоотношений

Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с соответствующими заинтересованными сторонами, такими как поставщики. Это понятно, ведь заинтересованные стороны влияют на результаты деятельности организации. Устойчивый успех с большей вероятностью будет достигаться в ситуации, когда организация управляет взаимоотношениями со всеми заинтересованными сторонами для того, чтобы оптимизировать их влияние на результаты ее деятельности. Менеджмент взаимоотношений с ее поставщиками и партнерами часто имеет особую важность.

Основные преимущества принципа "Менеджмент взаимоотношений":

- улучшение результатов деятельности организации и соответствующих заинтересованных сторон путем реагирования на возможности и ограничения, относящиеся к каждой заинтересованной стороне;

- общее понимание целей и ценностей заинтересованными сторонами;

- увеличение способности создавать ценность для заинтересованных сторон посредством совместного использования ресурсов и компетентности, а также осуществления менеджмента в отношении рисков, связанных с качеством;

- хорошо управляемая цепочка поставок для обеспечения стабильного потока предоставления продукции и услуг.

Для повышения эффективности реализации принципа "Менеджмент взаимоотношений" на практике необходимо:

- определение соответствующих заинтересованных сторон (таких как поставщики, партнеры, потребители, инвесторы, работники или общество в целом) и их взаимоотношений с организацией;

- определение приоритетных направлений взаимоотношений для осуществления менеджмента;

- установление взаимоотношений, при которых сохраняется равновесие между краткосрочными целями и долгосрочными факторами;

- сбор и обмен информацией, опытом и ресурсами с соответствующими заинтересованными сторонами;

- измерение результатов деятельности и доведение их, по мере необходимости, до заинтересованных сторон для активизации инициатив по улучшению;

- организацию с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами совместной деятельности по развитию и улучшению;

- поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков и партнеров.

Заключение

В настоящее время существуют достаточно хорошо разработанная общая теория и практика использования принципов и методов менеджмента качества во многих сферах деятельности. Не является исключением и здравоохранение. Вместе с тем при внедрении систем управления качеством в медицинских учреждениях необходимо учитывать отраслевые особенности. Прежде всего, это проблемы количественной оценки состояния здоровья, деятельности медицинских организаций и системы здравоохранения в целом.

Качество медицинской помощи (КМП) как таковое не является единственным объектом изучения и управления для специалистов по качеству в здравоохранении. Сегодня их внимание привлекают все функции и связующие процессы управления и практически все (при выделении приоритетных) аспекты лечебно-диагностического процесса (информационное, материально-техническое и лекарственное обеспечение, профессиональная подготовка и мотивация персонала, системный и процессный подходы к планированию, организации и контролю медицинской деятельности и т.д.).

Все аспекты и процессы оказания медицинской помощи нужно рассматривать во взаимосвязи как единую систему. Даже достаточное финансирование, хорошее материально-техническое и лекарственное обеспечение, высококвалифицированные кадры без использования системного и процессного подхода в управлении не смогут решить проблему низкого КМП. Только понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей. Проблема низкого КМП заключается, прежде всего, в неэффективном управлении. Недаром специалисты в области менеджмента качества считают, что за 85-95% проблем качества отвечает система менеджмента, и только за остальные 5-15% - непосредственные исполнители.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Однако нельзя забывать о различиях между коммерческими и бюджетными организациями. Понятно, что в зависимости от вида организации и профиля ее деятельности акценты в управлении качеством могут быть расставлены по-разному.

*(2) См. статью "Новые национальные стандарты уточняют основополагающие принципы менеджмента качества", опубликованную в N 7/2016 нашего журнала. - Прим. ред.

*(3) Напомним, что в ГОСТ ISO 9000-2011 их было восемь (см. табл. 1).

*(4) Международная организация по стандартизации (International Organization of Standardization - ISO) образована в 1946 году как специализированная организация ООН с центром в Женеве. Является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов - членов ИСО). Разработка международных стандартов обычно осуществляется техническими комитетами ИСО. Однако для быстрого реагирования на требования рынка ИСО предусмотрела возможность подготовки документов экспертными группами. Эти документы публикуются в виде соглашений международных экспертных групп. В качестве примера можно привести Соглашение международной экспертной группы ИСО IWA1:2005 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения" (IWA 1:2005 "Quality management systems - Guidelines for process improvements in health service organizations").

*(5) Введен в действие приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1574-ст.

*(6) В соответствии с Федеральным законом от 27.12.2002 N 184-ФЗ "О техническом регулировании" стандарты менеджмента качества носят рекомендательный характер.

*(7) В системе охраны здоровья к заинтересованным сторонам относятся органы власти, органы управления здравоохранением, страховые медицинские организации, профессиональные сообщества, фонды ОМС, различные общественные организации, в т.ч. пациентские организации, и т.д.