Применение аутсорсинга в автономном учреждении (О.Е. Орлова, "Руководитель автономного учреждения", N 11, ноябрь 2013 г.)

Применение аутсорсинга в автономном учреждении

Аутсорсинг становится актуальным инструментом управления, особенно в секторе государственных учреждений. Этот инструмент позволяет руководителям АУ сконцентрироваться на ведении основной и внебюджетной деятельности, передоверив неключевые функции управления сторонним организациям, для которых, в свою очередь, эти функции являются объектом профессиональной компетенции. Каковы же потенциальные выгоды и риски, связанные с передачей части процессов АУ на аутсорсинг?

Сущность аутсорсинга

Аутсорсингом в автономном учреждении можно считать такую стратегию управления АУ, при которой непрофильные функции, непосредственно не связанные с выполнением государственного или муниципального задания, передаются на обслуживание в другие организации. Это делается для того, чтобы сосредоточить усилия на уставной деятельности.

Термин "аутсорсинг" ("outsourcing") пришел к нам из английского языка и переводится как "использование чужих ресурсов". На русском языке аутсорсинг также называют удаленным администрированием. Сторонами по договору аутсорсинга выступают заказчик и поставщик услуг, последний еще именуется аутсорсером или провайдером.

Использование данного инструмента предполагает долгосрочные отношения, связанные с переносом выполнения части постоянных функций за пределы автономного учреждения. Аутсорсингом не считаются обычные связи с поставщиками, при которых явно выражены фазы начала и завершения взаимоотношений. Тем более к аутсорсингу нельзя причислять услуги, носящие нерегулярный или эпизодический характер.

Правовые основы

В гражданском законодательстве отсутствует понятие "аутсорсинг". Однако в соответствии с п. 1-3 ст. 421 ГК РФ стороны свободны при заключении договора и могут заключить как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами договор, а также договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор).

В подпункте 4 п. 1 ст. 148 и пп. 19 п. 1 ст. 264 НК РФ назван такой вид аутсорсинга, как услуги по предоставлению персонала сторонним организациям, что косвенно свидетельствует о признании легитимности данного вида деятельности налоговым законодательством.

Аутсорсинг упоминается в программных документах органов власти как инструмент снижения бюджетных расходов и оптимизации численности государственных служащих. В частности, в законодательных и нормативных актах речь идет о передаче функций органов исполнительной власти, не отнесенных к основному виду деятельности, специализированным организациям, создаваемым для обслуживания одновременно нескольких органов, или размещении государственных заказов на соответствующие услуги (аутсорсинг)*(1). Развитие механизмов аутсорсинга в деятельности федеральных органов государственной власти предусматривается также для целей регулирования численности работников, исполняющих обеспечивающие функции, для реализации которых не требуются властные полномочия*(2).

Вместе с тем за аутсорсингом закрепилась негативная репутация - он может выступать одним из способов уклонения от обязанностей по трудовому и налоговому законодательству. Например, в Концепции системы планирования выездных налоговых проверок, утвержденной Приказом ФНС РФ от 30.05.2007 N ММ-3-06/333@*(3), аутсорсинг фигурирует в числе схем получения необоснованной налоговой выгоды. Поэтому налоговики при проверках АУ, скорее всего, станут обращать пристальное внимание на заключенные договоры аутсорсинга. Далее в статье будут более детально освещены налоговые риски, сопутствующие аутсорсингу.

Виды аутсорсинга

Принято разделять три основных вида аутсорсинга.

1. Аутсорсинг бизнес-процессов. Это передача аутсорсеру функций, не являющихся для АУ основными. Например, сюда входят реклама, управление персоналом, логистика, транспорт, уборка помещений, обеспечение питанием, курьерские функции, обслуживание систем вентиляции, охраны и пожаротушения, бухгалтерский учет, управление претензиями.

К аутсорсингу бизнес-процессов относится такая специфическая услуга, как лизинг персонала, суть которой заключается в следующем. Аутсорсер принимает на работу сотрудников и выполняет по отношению к ним все функции работодателя, включая выплату заработка, социальное страхование, исполнение обязанности налогового агента и т.п. Аутсорсер по договору аутсорсинга персонала предоставляет своих сотрудников в аренду заказчику. Фактическим местом работы для сотрудников аутсорсера является территория заказчика. Предоставлением сотрудников в аренду обязанности аутсорсера исчерпываются, то есть никаких иных услуг он заказчику не оказывает. Обычно в лизинг предлагают секретарей, администраторов, IT-персонал и т.д.

2. Производственный аутсорсинг малоприменим в автономных учреждениях, поскольку предполагает передачу в удаленное управление части основного процесса, а это чревато потерей ключевых компетенций, определяющих деятельность АУ. Да и государственные органы в своих документах ведут речь о передаче только тех функций, которые не связаны с властными полномочиями.

3. IT-аутсорсинг, то есть передача информационных систем в управление специализированным организациям. В частности, здесь речь идет об обслуживании техники, поддержке и обслуживании информационных систем (почты, локальных сетей, web-ресурсов), разработке и обслуживании ПО, обеспечении компьютерной безопасности. Этот вид аутсорсинга выделен в самостоятельную группу в силу специфичности и сложности работ в IT-секторе.

Целесообразность аутсорсинга

Известный американский криптограф, писатель и специалист по безопасности Брюс Шнайер считает, что операции, передаваемые на аутсорсинг, имеют одну из трех следующих характеристик: они сложны, они важны или они обременительны*(4).

Если исключить из анализа производственный аутсорсинг, видно, что в удаленное управление обычно передается та часть работы, которая выполняется в подавляющем большинстве организаций, но остается для них неключевой. Как правило, через систему профессиональной подготовки развиваются навыки персонала, занятого в основных, а не вспомогательных процессах. Аутсорсер, напротив, становится профессионалом в тех областях, которые для его заказчиков являются второстепенными зонами внимания, а для него самого - основной компетенцией, что позволяет аутсорсеру предлагать услуги с применением самых передовых технологий.

К выгодам от использования аутсорсинга можно отнести:

1) возможность для руководителя АУ сосредоточиться на выполнении государственного (муниципального) задания;

2) высвобождение времени руководителя АУ для развития внебюджетной деятельности;

3) перевод издержек АУ из категории постоянных в переменные*(5);

4) сокращение расходов на содержание персонала;

5) доступ через аутсорсера к передовым технологиям управления непрофильными процессами.

Наконец, для небольших АУ, масштаб деятельности которых не оправдывает наличия даже одного сотрудника для выполнения какой-либо непрофильной функции, ее передача внешнему провайдеру может стать единственным приемлемым способом ее выполнения.

Что касается снижения издержек АУ при аутсорсинге, получение данного эффекта не гарантировано. В первое время затраты могут не снизиться, а наоборот, возрасти из-за трудностей переходного периода. Поэтому специалисты отмечают, что нет резона в передаче части функций на аутсорсинг, если организация рассчитывает лишь на экономическую выгоду. Смысл аутсорсинга заключается именно в снятии с руководства АУ бремени управления непрофильными процессами.

Требования к аутсорсеру

Идеальный аутсорсер - это компетентная, добросовестная, финансово устойчивая организация, собравшая сотрудников с передовыми знаниями и экспертным опытом.

Поскольку аутсорсинг предполагает длительные отношения, важно, чтобы провайдер был заинтересован в автономном учреждении как клиенте. Эта цель достигается путем поиска такого аутсорсера, финансовый потенциал которого существенно, но не кардинально зависел бы от денежного потока, направляемого в его адрес автономным учреждением в качестве платы за услуги. На языке цифр это означает, что выручка от услуг, предоставляемых учреждению, должна составлять 5-7% общей выручки провайдера.

В договоре аутсорсинга должны быть четко прописаны права и обязанности АУ и аутсорсера. Желательно оговорить, что руководитель АУ в любой момент имеет право доступа к записям аутсорсера, касающимся оказания им услуг учреждению. Не стоит упускать в договоре требование о соблюдении конфиденциальности со стороны аутсорсера, а также положение об ответственности за нарушение условий договора. Для снижения налоговых рисков желательно использовать в тексте договора терминологию НК РФ.

Риски аутсорсинга

Виды рисков, которые может нести учреждение, мы уже рассматривали на страницах журнала *(6). Остановимся на тех из потенциальных опасностей, которые имеют отношение к аутсорсингу.

Стратегический риск заключается в том, что чрезмерное злоупотребление аутсорсингом может привести к "размыванию" сущности АУ.

Заключение договора аутсорсинга увеличивает операционные риски автономного учреждения. Поэтому форс-мажорный план*(7) должен включать порядок действий на случай непредвиденного расторжения договора аутсорсинга. Потенциальный операционный риск связан с возможными злоупотреблениями со стороны аутсорсера при выставлении счетов. Даже в Америке (каким бы строгим ни был там корпоративный кодекс) один из видов мошенничества - это приписки при подсчете гонораров.

Правовые риски связаны с отсутствием законодательной базы по аутсорсингу.

Налоговые риски вызваны, во-первых, особой трактовкой налоговиками положений ст. 252 НК РФ, в которой идет речь об обоснованности понесенных затрат, во-вторых, широко распространенными схемами по уклонению от налогов через механизм аутсорсинга.

Согласно п. 1 ст. 252 налогоплательщик имеет право уменьшить базу по налогу на прибыль на сумму расходов, если последние обоснованы (то есть экономически оправданы) и документально подтверждены. Обоснованность расходов по аутсорсингу, если в штате АУ есть специалисты с аналогичными обязанностями, может быть поставлена налоговиками под сомнение. Снимается этот риск путем тщательного отражения в должностных инструкциях обязанностей и полномочий сотрудников и недопущения пересечения функций аутсорсера и штатного персонала.

Как было отмечено выше, лизинг персонала скомпрометировал себя из-за того, что некоторые налогоплательщики воспользовались данным механизмом не для оптимизации основной работы, а для того, чтобы под видом аутсорсинга вывести большую часть сотрудников в другое предприятие и тем самым заметно сэкономить на налогах. В результате в стране сформировалась тиражируемая схема уклонения от налогов. Налоговикам довольно часто удавалось доказывать в судах, что так называемый аутсорсинг был не чем иным, как способом ухода от налогов. Особенность подобных споров заключается в том, что они решаются путем доказывания налоговой службой факта извлечения необоснованной налоговой выгоды налогоплательщиком, то есть в этих процессах велика доля субъективной составляющей при вынесении судом вердикта.

Заключение

Итак, если руководство АУ решило передать часть функций на аутсорсинг, рекомендуемые к проведению мероприятия сводятся к следующему:

1) выявление участков, которые нуждаются в оптимизации работы на них;

2) разделение процессов на отчуждаемые и неотчуждаемые;

3) аудит аутсорсинга;

4) оценка рисков аутсорсинга;

5) оценка экономической эффективности аутсорсинга;

6) проведение тендера среди аутсорсеров;

7) включение аутсорсинга в систему страхования;

8) получение финансовых гарантий от аутсорсера.

О.Е. Орлова,

эксперт журнала

"Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 11, ноябрь 2013 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Распоряжение Правительства РФ от 30.06.2010 N 1101-р "Об утверждении Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года".

*(2) Распоряжение Правительства РФ от 10.06.2011 N 1021-р "Об утверждении Концепции снижения административных барьеров и повышения доступности государственных и муниципальных услуг на 2011-2013 годы и Плана мероприятий по реализации указанной Концепции".

*(3) См. приложение 5 к приказу.

*(4) Schneier, B. The Case for Outsourcing Security / Schneier B. - Computer, 2002.

*(5) О важности снижения доли постоянных издержек в структуре себестоимости говорилось в статье О.Е. Орловой "Операционный рычаг в АУ: коммерческая деятельность", N 9, 2010.

*(6) См. статью О.Е. Орловой "Новый взгляд на внутренний контроль", N 6, 2012.

*(7) Под форс-мажорным планом понимается разрабатываемый на случай непредвиденных ситуаций план, входящий в комплект локальных актов АУ по внутреннему контролю.