Организация работы с ключевыми сотрудниками в компании (Р.А. Долженко, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 3, март 2013 г.)

Организация работы с ключевыми сотрудниками в компании

В статье анализируются возможности организации работы с ключевыми сотрудниками в коммерческом банке: приведены критерии отбора в список ключевых сотрудников, описаны дополнительные материальные и нематериальные стимулы, предусмотренные для данных работников, выделены мероприятия по использованию уникального опыта и навыков ключевых сотрудников, конкретизирована процедура подведения итогов работы с ключевыми сотрудниками за год.

Введение

В современных условиях бизнес как никто другой понимает важность персонала для достижения целей организации. Однако этот персонал никогда не будет однороден в плане качества работы, наличия необходимых навыков и квалификации, удовлетворенности и мотивированности к труду и т.д. Идеальная картина в воображении руководителя, относительно всех сотрудников его компании, никогда не будет достигнута - мысли о создании меритократичной организации утопичны (меритократия, букв. "власть достойных", от лат. meritus - достойный и др.-греч. kpatos - власть, - слой лиц наемного труда, которые свое более благополучное по сравнению с остальной массой работающих в их социальной категории положение создали себе сами, большими усилиями в труде, повышенной квалификацией, лучшим образованием и т.д.) [1], так как выделение "достойных" всегда предполагается за счет (или на фоне) "недостойных", которыми могут стать остальные сотрудники компании. В то же самое время самые лучшие сотрудники требуют к себе пристального внимания и особого подхода. Такие сотрудники - это почти всегда исключения из правил, а значит, управлять ими нужно по-особому, с одной стороны, системно, с другой - индивидуально. Интерес к управлению такими людьми возник в начале 1990-х, лишь в последнее время научное сообщество определилось с тем, как именно определять ценных для организации сотрудников. Ранее использовались такие понятия, как "высокопотенциальные работники", или HIPOs (High Potentional), "таланты", "ключевые сотрудники" [2, 3, 4]. В нашем понимании именно понятие "ключевые сотрудники" в должной мере отражает их специфику, которая в свою очередь определяет особые пути работы с ними.

Слово "ключевой" в толковом словаре Ожегова трактуется как "открывающий возможности овладения, управления чем-нибудь" [5]. Таким образом, ключевые сотрудники - это те, кто открывает для организации новые горизонты, кто вносит существенный вклад в ее ценность. Без них бизнес не будет существовать в долгосрочной перспективе, именно они вносят решающий вклад в создание и развитие продукта.

Крайне актуальна эта тема и для коммерческих банков. Кредитные организации из-за высокой динамики внешней среды вынуждены постоянно изменяться. Для поддержания высокого темпа роста банки постоянно улучшают старые и внедряют новые услуги, совершенствуют ИТ-технологии, борются за незанятые рынки, используют новые модели ведения бизнеса, аккумулируют международный опыт, для последующей экспансии на финансовые рынки других стран и т.п. Именно ключевые сотрудники банка является основной созидательной силой организации, поэтому их потенциал должен быть использован максимально.

Уточним понятие "ключевой сотрудник", отталкиваясь от которого мы и попытаемся сформулировать основные подходы к определению и управлению ключевыми сотрудниками в банке. С точки зрения группы авторов [6], ключевым является сотрудник, занятый в основной деятельности компании, знания, умения и навыки которого признаются менеджментом организации как ценные для развития бизнеса и которому - чтобы его удержать - компания готова платить свыше рыночной цены его должностной позиции. Из данного определения следует, что ценность ключевого сотрудника определяется его способностями, благодаря которым осуществляется развитие компании. Видится, что данное определение является слишком обобщающим, оно придает чрезмерное значение развитию компании, в то время как результативность сотрудника и подразделения, благодаря его знаниями и умениям, остаются без внимания.

С нашей точки зрения, применительно к кредитной организации, ключевым может быть признан сотрудник банка, демонстрирующий стабильно высокие показатели личной результативности, обладающий уникальными знаниями и опытом, благодаря которым его влияние на результаты деятельности подразделения являются определяющими.

Работа с ключевыми сотрудниками в коммерческом банке

Предполагается, что список ключевых сотрудников должен быть ограниченным, само его выделение предполагает некую элитарность его участников. Поэтому нами было определено, что список ключевых сотрудников не может быть более 10% от численности персонала банка (% ключевых сотрудников может быть пересмотрен в зависимости от общей численности банка). Формирование данного списка должно осуществляться ежегодно, в срок - до конца 1-го квартала текущего года.

В рамках процессного подхода выделим роли возможных участников процесса работы с ключевыми сотрудниками банка и функции, которые они могут выполнять:

1. Сотрудник - физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с банком, который при соблюдении определенных условий может претендовать на включение в список ключевых сотрудников.

2. Непосредственный руководитель - руководитель сотрудника-кандидата в список ключевых сотрудников. Его функции связаны с предложением кандидатов-специалистов или руководителей подразделения для включения в список ключевых сотрудников и предоставления полной информации о профессиональных компетенциях и результатах деятельности кандидатов.

3. Куратор направления - руководитель функционального блока банка. Он должен определять и согласовывать список ключевых сотрудников по функциональному блоку, также он ответственен за удержание, стимулирование и развитие ключевых сотрудников в своем блоке.

4. Руководитель банка - утверждает список ключевых сотрудников по банку.

5. Руководитель подразделения по работе с персоналом (ПРП) - владелец процесса. В круг его задач входит организация процесса формирования списка ключевых сотрудников на уровне банка, консолидация информации по банку.

В список ключевых сотрудников банка в приоритетном порядке могут попадать сотрудники, занимающие следующие должности:

- Руководитель самостоятельного/несамостоятельного подразделения блока.

- Начальник подразделения кредитования и анализа рисков.

- Начальник подразделения по работе с корпоративными клиентами.

- Начальник розничного подразделения.

- Начальник подразделения по операционной работе.

- Главный бухгалтер.

- Руководитель подразделения инвестиционных операций и т.д.

В список ключевых сотрудников могут быть дополнительно включены работники, исполнявшие обязанности в указанных должностях.

Критерии определения ключевого сотрудника.

1. Обязательные (основные):

- опыт работы в банке не менее 1 года;

- итоговая годовая оценка деятельности по компетенциям стабильно выше среднего;

- оценка профессиональных компетенций;

- интервьюирование и экспертное мнение непосредственного руководителя;

- профессиональные тесты;

- личная результативность (выполнение КПЭ, бизнес-показателей) за последний год;

- выполнение предыдущего/текущего индивидуального плана развития на 100% и более для сотрудников, занимающих руководящие должности.

2. Дополнительные:

- высокий уровень лояльности к банку, выраженный в повышенной эффективности деятельности сотрудника;

- выполнение предыдущего/текущего индивидуального плана развития на 100% и более для сотрудников, не занимающих руководящие должности;

- исполнение функций наставника.

Процедура отбора кандидатов в список ключевых сотрудников включает в себя следующие этапы:

Руководитель ПРП организует информационную кампанию о начале формирования списка ключевых сотрудников (внутренний портал, корпоративные СМИ, информационные письма).

Непосредственный руководитель на основании установленных критериев формирует список кандидатов в ключевые сотрудники, дополнительно описывает достижения сотрудников, попавших в список (участие в значимых проектах, внедрение новых процессов, инициативность и прочие), и отправляет его в ПРП.

Следует отметить, что сотрудник имеет право выдвинуть свою кандидатуру на включение в список ключевых сотрудников, для этого он должен предоставить в ПРП свою заявку, которая, однако, в любом случае, должна быть согласована с руководителем сотрудника.

ПРП проводит консолидацию полученных данных и направляет их на согласование кураторам блоков.

Кураторы блоков анализируют полученные списки ключевых сотрудников и принимают решение по окончательному варианту списка. В качестве ключевых сотрудников куратор может в первую очередь выделить руководителей подразделений. Согласованный список возвращается куратором в ПРП.

ПРП консолидирует информацию по всем блокам и подает итоговый список на подписание руководителю банка.

После подписания списка ключевых сотрудников банка инициируется комплекс мероприятий по удержанию и развитию ключевых сотрудников, который реализуется по направлениям их материальной и нематериальной мотивации.

Материальная мотивация ключевых сотрудников

Вознаграждение ключевых сотрудников банка может реализоваться по различным направлениям, в число которых должны входить:

- Возможности увеличения должностного оклада.

- Бонусная система вознаграждения.

По нашему мнению, именно на ключевых сотрудников банка должна распространяться бонусная система вознаграждения.

В основе бонусной системы премирования должно лежать требование прямой зависимости размера выплачиваемой сотруднику премии от размера прибыли (убытков), полученных банком в результате его непосредственной работы.

Расчет бонусного вознаграждения по работнику, который был включен в список ключевых, должен производиться пропорционально отработанному времени в качестве ключевого сотрудника.

В фактически отработанное время при определении размера бонусного вознаграждения не включаются дни нахождения в отпуске по беременности и родам, в отпуске по уходу за ребенком, в отпуске без сохранения заработной платы.

В расчетный доход включаются должностной оклад и базовый размер премии ключевых сотрудников на последний день работы в отчетном году.

Действие дополнительных бонусов должно распространяться на ключевого сотрудника не сразу, предполагается, что бонусы могут выплачиваться сотруднику, который попал в список ключевых сотрудников, через 3 месяца после подписания списка руководителем банка. Полученные им бонусы должны выплачиваться по итогам года, и зависеть как от результатов работы банка в целом, так и от ключевых показателей эффективности блока, в котором он работает.

Приведем пример расчета общего бонусного вознаграждения ключевых сотрудников, работающих в подразделении по работе с крупными клиентами корпоративного блока. Предлагаем размер бонусного вознаграждения для ключевых сотрудников данного подразделения установить в размере 0,75% от фактического размера аналитического финансового результата банка (АФР), уменьшенного на 70%-ную часть фактического чистого операционного дохода (ЧОД) от операций с клиентами крупного бизнеса.

Порядок расчета ЧОД от операций с клиентами крупного бизнеса

ЧОД кр.б. = ЧПД кр.б. + ЧКД кр.б., (1)

где: ЧПД кр.б. - (процентные доходы по кредитам крупным клиентам + реклассифицированные комиссии*(1) по кредитам крупным клиентам - трансфертные расходы по операциям размещения средств крупным клиентам) + (трансфертные доходы по операциям банка по привлечению средств крупных клиентов*(2) - процентные расходы по привлеченным средствам крупных клиентов*(2));

ЧКД кр.б. - комиссии, полученные по гарантийным операциям с крупными клиентами + комиссии, полученные по документарным операциям с крупными клиентами.

Расчет сумм для целей бонусного вознаграждения ключевых сотрудников производится по фактически отработанному времени ключевыми сотрудниками и расчетному доходу ключевых сотрудников (расчетный доход = должностной оклад + базовый размер премии).

Размер бонусного вознаграждения по блоку (далее по тексту - БВ) делится между руководителем блока и ключевыми сотрудниками подразделения следующим образом:

50% БВ выплачивается руководителю с учетом фактически отработанного им в отчетном году времени;

50% БВ выплачиваются ключевым сотрудникам подразделения пропорционально их расчетному доходу, фактически отработанному времени и оценке результатов их деятельности руководителем в соответствии с утвержденными принципами.

Выплата БВ по банку не производится в следующих случаях:

- выполнение банком плана по АФР менее чем на 80%;

- принятие руководством банка соответствующего решения.

Размер фактического БВ ключевого сотрудника делится на условно-постоянную и условно-переменную части.

Условно-постоянная часть - 50% размера БВ конкретному сотруднику, которая остается неизменным премиальным вознаграждением ключевому сотруднику банка (исключение составляет увольнение сотрудника по собственному желанию до срока выплаты бонуса).

Руководитель блока вправе увеличить/уменьшить размер условно-переменной части БВ ключевому сотруднику в зависимости от оценки выполнения его работы в отчетном году. Увеличение БВ ключевым сотрудникам производится в рамках доведенного размера БВ.

Расчет фактических размеров БВ производится после окончания отчетного периода (года).

Форма расчета фактического БВ на основании результатов оценки руководителем работы ключевых сотрудников подразделения в отчетном году представлена в табл. 1.

Таблица 1

Форма расчета фактического бонусного вознаграждения ключевых сотрудников на основании оценки руководителем блока

N п/п	Должность	Ф.И.О.	Таб. N	Расчетный доход (должностной оклад ключевого сотрудника на последний день работы в отчетном году + базовый % премии), РД, руб.	К-т отработанного времени	Сумма БВ с учетом к-та отработанного времени (пропорционально РД), руб.	Условно-постоянная часть (гр. 7 х 0,5) руб.	Условно-переменная часть (сумма гр. 7 - сумма гр. 8)	Предлагаемая сумма по результатам оценки, руб.	Итого размер БВ, предлагаемый руководителем блока (гр. 8 + гр. 10), руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
ИТОГО:						Сумма	Сумма	Сумма к распределению	= Сумма к распределению
Примечания: 1) Коэффициент отработанного времени рассчитывается исходя из числа отработанных месяцев в отчетном году (число фактически отработанных ключевым сотрудником месяцев в году делится на 12). При неполной отработке месяца: - если число отработанных дней в месяце меньше половины плановых рабочих дней в этом месяце (по производственному календарю), этот месяц не учитывается, - если число отработанных дней в месяце больше или равно половине плановых рабочих дней в месяце (по производственному календарю) - учитывается как полностью отработанный месяц.

Нематериальная мотивация ключевых сотрудников

- участие ключевого сотрудника в подготовке экспертной оценки по вновь создаваемым и изменяемым процессам (проектам) банка;

- участие в стратегических проектах, включая кросфункциональные и проекты других подразделений с возможностью обучения в рамках данного направления;

- участие в централизованных программах обучения, стажировок за счет средств банка;

- назначение куратора-наставника из руководителей (кураторов блока);

- возможность включения в ТОП-10 "лучших" ключевых сотрудников по итогам года;

- возможность выбора места работы для профессионального развития (горизонтальная ротация в разных областях деятельности) - при наличии вакансий;

- коммуникационная кампания по ключевым сотрудникам через корпоративные средства информации (корпоративный портал, печатные издания, стенды, информационные письма) с привлечением PR-подразделения.

Также в банке могут быть организованы дополнительные мероприятия по использованию уникального опыта и навыков ключевых сотрудников, по следующим направлениям:

- перед началом работы над новым проектом в подразделении - ключевой сотрудник в обязательном порядке должен проводить обучение нового сотрудника (наставничество);

- для транслирования знаний ключевой сотрудник может участвовать в создании памяток по приоритетным направлениям деятельности, в которых описываются процессы, алгоритмы и наработки, для дальнейшего тиражирования в подразделении или банке в целом;

- ключевой сотрудник может участвовать в проведении мастер-классов, техническом обучении сотрудников для тиражирования собственного успешного опыта (не менее одного раза в полгода).

Подведение итогов работы с ключевыми сотрудниками за год

По итогам года кураторы блоков могут сформировать предложения по включению в кадровый резерв сотрудников из списка ключевых. По итогам работы с ключевыми сотрудниками за год должен быть определен ТОП-10 ключевых сотрудников с помощью оценочных мероприятий и результатов работы за год для специального развития на следующий год. Этим сотрудникам должно быть предоставлено преимущественное право по выбору проекта для участия, стажировок, дополнительного обучения в рамках Корпоративного университета банка или на сторонней обучающей площадке. Следует отметить, что ТОП-10 ключевых сотрудников не должны входить в состав ключевых сотрудников на следующий год.

Увольнение ключевого сотрудника

В случае увольнения ключевого сотрудника по собственному желанию до срока выплаты БВ, бонус сотруднику не выплачивается.

В ряде случаев увольнения ключевого сотрудника до срока выплаты БВ, решение о выплате бонуса (или его части) может приниматься индивидуально. Выплата БВ (или его части) осуществляется в сроки, установленные решением руководителя банка для ключевых сотрудников.

Заключение

Каждый банк располагает различными возможностями для организации работы с ключевыми сотрудниками. Успех кредитной организации в этом направлении определяется не только способами дополнительного стимулирования таких сотрудников, но и организацией работы с ними. При этом следует помнить, что ключевой сотрудник, который являлся таковым для одной организации, может не быть им в другой.

Управление ключевыми сотрудниками требует новых подходов к руководству такими людьми. Эффективная работа таких сотрудников зависит во многом от психологического контакта, устанавливаемого между руководителем и сотрудником.

Для формирования понимания работников того, что организация приветствует стремление стать лучшим, ключевым сотрудником для организации, необходимо проводить постоянную информационную работу, акцентируя внимание на том, что "ключевой" - значит и "открывающий двери своего таланта для компании" и "открывающий двери компании для сотрудников, клиентов, общества и мира в целом".

Библиографический список

1. Новая философская энциклопедия: в 4 т. / Под редакцией В.С. Степина. - М.: Мысль, 2001.

2. Brooklyn D., Jones C.&Toomley E. Managing High-Potential Employees: Current Practices in Thirtythree U.S. Corporations // Human Resource Management. 1988. Vol. 27. N 3. P. 273-290.

3. Calo T. Talent Management in the Era of the Aging Workforce: the Critical Role of Knowledge Transfer // Public Personnel Management. 2008. Vol. 37. N 4. P. 403-416.

4. Powell T. 'Key People' Are Secret Of Success At Powers Great American Midways. Amusement Business. 2002. 114. 42. P. 24-26.

5. Ожегов С.И. Толковый словарь Ожегова С.И. / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. - М.: Азъ, 1992.

6. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления / В. Минина, А. Крупская, Н. Зубенко // Кадровик. - 2011. - N 1. - С. 86-97.

Р.А. Долженко,

канд. экон. наук, доцент кафедры экономики,

социологии труда и управления персоналом,

Алтайский государственный университет

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 3, март 2013 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Комиссии, полученные по кредитным операциям, классифицируемые как процентный доход.

*(2) Включая выпущенные долговые обязательства.