Оптимизация штата и передача на аутсорсинг непрофильных функций (Н.Н. Карташова, "Руководитель автономного учреждения", N 12, декабрь 2012 г.)

Оптимизация штата и передача на аутсорсинг непрофильных функций

Одним из действенных механизмов оптимизации штатного расписания и, соответственно, повышения заработной платы сотрудников является передача непрофильной деятельности учреждения на аутсорсинг - так считают в Краевом колледже предпринимательства (Пермский край). Работа в данном направлении началась в учреждении в 2008 году. Какие результаты сегодня достигнуты? В отношении каких функций целесообразно применять аутсорсинг?

Как мы уже писали в одном из предыдущих номеров *(1), в Пермском крае в соответствии с программой его социально-экономического развития на 2009-2012 годы и на период до 2017 года была внедрена функционально-целевая модель управления регионом. Одновременно с этим были определены целевые показатели эффективности деятельности руководителей автономных учреждений:

1) рост средней заработной платы работников краевых учреждений от показателей прошлого года, %;

2) снижение штатной численности работников краевых автономных учреждений в текущем году от показателей прошлого года, %;

3) объем услуг краевых учреждений, закупленный у сторонних организаций (функции, переданные на аутсорсинг), количество сокращенных штатных единиц;

4) рост дохода от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности от показателей прошлого года, %.

Основной целью в перечне показателей, безусловно, является повышение средней заработной платы работников, три других пункта - лишь способы достижения этой цели.

Документ функционального назначения

В прежней системе взаимоотношений с учредителем, основанной на сметном финансировании, руководитель ОУ был заинтересован в "раздувании" штата, чтобы работники получали более или менее достойную зарплату. Сейчас появилась возможность обеспечить ее на уровне экономики региона (в нашем учреждении этот уровень уже достигнут) и выше именно за счет оптимизации штатного расписания и использования преимуществ автономии.

В бюджетной сфере Пермского края процесс оптимизации начался в 2009 году, когда наш губернатор поставил задачу к концу 2011 года исключить из штатов государственных краевых учреждений работников, занятых прежде всего в осуществлении непрофильной деятельности учреждений. Однако в самом колледже предпринимательства штатная численность персонала начала сокращаться еще в 2008 году в период подготовки к переходу в форму АУ. Тогда мы заметили, что негосударственные образовательные учреждения справляются примерно с таким же объемом реализации образовательных программ значительно меньшим составом. Мы пришли к выводу, что штатное расписание - это не документ, предписывающий подбирать кадры на вакантные места, а документ функционального назначения, обеспечивающий эффективную деятельность учреждения.

Основой оптимизации штатного расписания стала формула "человек = должность". В условиях сметного финансирования эта формула не действовала: количество сотрудников оказывалось одним, а единиц в штатном расписании было намного больше. Сегодня в учреждении все позиции закрыты, вакансий нет. Но если потребуется включить новую должность в штатное расписание, мы ее введем ради конкретного специалиста.

В 2008 году штатное расписание состояло из 169,3 единицы (хотя по факту работало 110 человек), а среднегодовой контингент обучающихся был 781 человек. Динамика сокращения штатной численности персонала за последующий период такова:

Численность персонала, чел.	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
Всего, в том числе:	76	66	53	54
Административно-управленческий	5	5	3	3
Основной (преподаватели, мастера)	49	47	32	33
Учебно-вспомогательный	21	13	17	17
Младший	1	1	1	1

Как видно из таблицы, общая численность персонала в 2012 году увеличилась по сравнению с 2011 годом на одного человека, однако это не означает, что оптимизация остановлена. Рост числа работников связан с увеличением объема госзадания, а также числа коммерческих групп (численность обучающихся на 1 ноября 2012 года составила 1 164 человека).

Способы оптимизации штата

Оптимизация затронула все категории персонала, но в первую очередь - административно-управленческий состав (сюда входят директор, его заместители, главный бухгалтер). В 2008 году число замов составляло семь человек (заместители по учебно-методической, учебно-воспитательной, учебно-производственной работе, информационным технологиям, экономике, административно-хозяйственной части и главный бухгалтер). Сегодня численность административно-управленческого персонала сократилась до трех человек (директор, заместители по учебной и методической работе), остальные стали главными специалистами и руководителями структурных подразделений по соответствующим направлениям (службам) и вошли в категорию учебно-вспомогательного персонала. Главного бухгалтера в колледже нет, поскольку функции бухгалтерии в полном объеме переданы на аутсорсинг.

Численность основного персонала (преподаватели, мастера производственного обучения) сократилась, с одной стороны, в связи с привлечением к преподаванию специальных дисциплин профессионалов из соответствующих отраслей, с другой - из-за перевода части преподавателей на работу по гражданско-правовым договорам. Последнее касается прежде всего сотрудников пенсионного возраста с педагогической нагрузкой менее одной ставки. "Перевод", конечно, осуществлялся через процедуру увольнения в строгом соответствии с ТК РФ. При этом преподавателям были сделаны такие предложения, от которых они не смогли отказаться. Таким образом, благодаря "методу морковки", процесс оптимизации оказался абсолютно безболезненным и взаимовыгодным.

Логика перевода основного персонала на договоры гражданско-правового характера заключается в следующем. В штате любого учреждения всегда есть несколько преподавателей, которые по разным причинам не хотят иметь большую нагрузку. Но руководителю это невыгодно, поскольку зарплата таких работников снижает среднюю заработную плату по учреждению. Кроме того, при действующем порядке аттестации педагогических работников*(2) преподавателю пенсионного возраста практически невозможно сохранить ранее полученную высшую категорию, поскольку он снизил темпы и эффективность деятельности. Однако как педагога мы его по-прежнему высоко ценим.

В связи с этими обстоятельствами учреждение может предложить такому преподавателю перейти на гражданско-правовой договор, определив для работника достаточно высокую стоимость часа, никак не связанную с ученико-часами (после перехода в автономию колледж отказался от применения новой отраслевой системы оплаты труда и разработал свою тарифную сетку, зависящую от квалификации и рейтинга преподавателя, специфики и уровня образовательных программ и др.).

В категорию учебно-вспомогательного персонала входят служащие, специалисты, руководители структурных подразделений (часть из них является педагогическими работниками). Резерв для сокращения здесь ограничивается числом развиваемых направлений и реализуемых проектов в колледже. К примеру, штат библиотеки ранее составлял два человека, включая заведующего. Сегодня библиотека вошла в состав информационно-консультационного центра, который возглавляет один человек.

Однако в отношении этой категории сотрудников применяется другой способ оптимизации. На мой взгляд, надо дать работникам возможность набрать столько функционала, сколько они могут выполнять, поэтому многие совмещают две и более должности. В частности, раньше в штатном расписании колледжа были диспетчер по расписанию и архивариус. Теперь функциональные обязанности, установленные для первой должности, исполняет преподаватель информатики (за что ей полагаются соответствующие доплаты и стимулирующие выплаты), а архивом занимается инженер по обслуживанию здания. Кстати, другому преподавателю информатики переданы функции заместителя директора по информационным технологиям (обеспечение электронного документооборота, ведение сайта учреждения, размещение в Интернете информации о закупках, обучение персонала информационным технологиям и др.).

Что касается младшего обслуживающего персонала, начиная с 2009 года он представлен лишь водителем служебной машины. Способ оптимизации здесь один - передача обслуживающих функций на аутсорсинг.

Инициатива - от учредителя

Вывод из направлений деятельности колледжа вспомогательных, обслуживающих функций на аутсорсинг и аутстаффинг первоначально осуществлялся директивным (сверху) путем. Образовательные учреждения подвигал к этому учредитель (на тот момент его полномочия осуществляло агентство по управлению государственными учреждениями Пермского края), который в первую очередь был нацелен на развитие экономической деятельности подведомственных учреждений. Однако передача непрофильных функций сторонним организациям не происходила в приказном порядке. Для руководителей образовательных учреждений учредитель создал экономические стимулы оптимизации: результаты работы руководителей оценивались в том числе по критерию "вывод непрофильных функций на аутсорсинг" и за выполнение этого показателя предусматривалась хорошая премия. В конечном счете выбор времени передачи, способа и объема применения аутсорсинга (аутстаффинга) оставался за учреждением. В свою очередь, директор выбирал, получить ли вознаграждение за передачу каждой функции на аутсорсинг.

В 2008 году многие из нас не знали значения слов "аутсорсинг" и "аутстаффинг". Внедрение этих инструментов наталкивалось на серьезное сопротивление директоров, которое, например, возникало из-за того, что неправильно просчитывалась будущая выгода от аутсорсинга. Некоторые руководители считали, что выгоднее содержать своих уборщиц. Конечно, услуги клининговой компании стоят дороже, чем оплата труда собственного обслуживающего персонала. Однако кроме зарплаты уборщиц существуют начисления на нее, оплата больничных, отпусков, расходы на спецодежду, инвентарь, моющие средства, содержание подсобных помещений, объявления о поиске работника (по этой позиции всегда большая текучка). Если суммировать все перечисленные расходы, получится, что совокупные затраты на уборку помещений собственными силами значительно выше, чем стоимость услуг клининговой компании.

Надо отдать должное руководителям учредителя - они проводили большую разъяснительную работу с директорским корпусом, запускали пилотные проекты по передаче непрофильных функций учреждений на некоторых территориях, а также подключили к подготовке и реализации механизма аутсорсинга министерство развития предпринимательства и торговли Пермского края.

Аутсорсинг и аутстаффинг

Аутсорсинг в основном применяется в отношении непрофильной деятельности - уборка учебных и служебных помещений, территорий, охрана, техническое обслуживание зданий, гардероб, юридические услуги. Очевидным преимуществом здесь является то, что значительно вырастает качество услуги, а руководитель учреждения избавляется от проблемы "пьяного сторожа", то есть проблемы неэффективного персонала.

Договор аутсорсинга размещается в соответствии с действующим законодательством о закупках*(3) - в зависимости от цены договора применяются конкурсные или внеконкурсные процедуры. Например, с клининговой компанией, охранным предприятием можно заключить договор на месяц или квартал - без применения конкурсных процедур (при снижении качества он может быть расторгнут и заключен с другим аутсорсером), а при передаче функций бухгалтерии, столовой, предполагающей заключение договора на три года, закупка осуществляется через конкурс.

По каждой функции, переданной на аутсорсинг, в учреждении назначается ответственное лицо, которое взаимодействует со специализированной компанией и осуществляет контроль за исполнением договора (при подготовке договора важно тщательно прорабатывать техническое задание и ответственность аутсорсера). Краевое министерство предпринимательства и торговли даже выпустило рекомендации, где прописано, что руководитель своим приказом должен назначить ответственного за ведение договора аутсорсинга. Например, в нашем колледже начальник хозяйственного отдела (бывший зам по административно-хозяйственной части) ведет все договоры по обслуживанию здания, охране, преподаватель информатики - договор аутстаффинга, а главный специалист по экономике - договоры по бухгалтерскому обслуживанию, услугам столовой, юридическим услугам (ранее юрист был в штате). В обязанности ответственных лиц входит разработка техзадания и проекта договора аутсорсинга, решение текущих вопросов по исполнению условий договора, контроль качества, объемов и подписание актов выполненных работ.

Клининг - это особенно привлекательная услуга, которую директора образовательных учреждений легко закупают у аутсорсеров. У нас картина была следующей. В 2008 году в штатном расписании колледжа насчитывалось 11,5 ставки уборщиц, но по факту работали три-четыре человека (зачастую по совместительству). Как правило, они были недовольны уровнем зарплаты, а мы - качеством их работы. Договор с клининговой компанией в корне изменил ситуацию. Требования к качеству уборки прописаны в техническом задании, составленном в соответствии с СанПиН, а за подбор кадров отвечает компания-аутсорсер.

Похожая история - в отношении технического обслуживания здания. Раньше в штатном расписании были плотник, электрик, рабочий, которые соглашались выполнять работу, не относящуюся к должностным обязанностям, только за дополнительную оплату. Сегодня по договору аутсорсинга к нам на полдня приходит специалист, который выполняет любые поручения (произвести мелкий ремонт, повесить стенд и т.д.), а в случае возникновения аварийной ситуации в колледж выезжает бригада. Нас это устраивает больше, чем штат из собственных сотрудников.

Особого подхода требует перевод на аутсорсинг столовой. Если в учреждении сохраняется контингент обучающихся по программам начального профессионального образования, предметом договора становится предоставление услуг по приготовлению горячего питания для этой категории учащихся. В других случаях столовая передается в аренду индивидуальному предпринимателю или коммерческой организации, а сам договор оформляется в соответствии с действующим в регионе порядком.

Однако наиболее трудным вопросом является покупка у аутсорсера бухгалтерских услуг. В первую очередь надо решить, какие бухгалтерские функции будут переданы. В Пермском крае большинство образовательных учреждений оставили в штатном расписании главного бухгалтера и кассира, при этом передали на аутсорсинг учет товарно-материальных ценностей и заработной платы, начисление стипендии и др. Наш колледж предпринимательства принял решение о передаче на аутсорсинг бухгалтерии в полном объеме, включая функции главного бухгалтера (кстати, учредитель отнесся к этому хорошо). Мы считаем такой путь правильным. Ведь если в учреждении остается главбух, его роль сводится к тому, чтобы собирать первичные документы, составлять реестр и отдавать аутсорсеру.

Сейчас главным бухгалтером колледжа является руководитель аудиторской фирмы, заключившей с нами договор аутсорсинга. (По результатам конкурсной процедуры была выбрана одна из самых опытных на региональном рынке компаний, специализирующихся на бухгалтерских и аудиторских услугах, - со стажем работы более 15 лет, с сертифицированными бухгалтерами, аудиторами, юристами, программистами.)

Аудиторской фирме передана вся ответственность за ведение бухгалтерского учета и отчетности (в том числе перед учредителем, налоговой и другими организациями). За собой мы оставили функцию финансово-хозяйственного планирования и контроля: главный специалист по экономике разрабатывает план ФХД, ведет сбор, подготовку и обработку первичных документов (в том числе платежных), составляет реестр, контролирует сроки платежей, а также проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Выбранный путь полтора года назад позволил получить наибольший эффект от аутсорсинга. Цена договора оказалась значительно ниже, чем затраты на содержание бухгалтерии (пять ставок бухгалтеров, включая главбуха, помещение, компьютеры, оргтехника, канцелярские товары, другие расходные материалы, транспорт и коммунальные платежи, переобучение и пр.).

Аутстаффинг используется в том случае, если выгоднее "купить" работника, а не услугу. Например, в штатном расписании колледжа до 2011 года значилась должность главного специалиста по вычислительной технике. В его обязанности входило обслуживание всей компьютерной и оргтехники, компьютерной сети, обеспечение образовательного процесса программными средствами обучения и многое другое. Его присутствие на работе требовалось иногда в первую, а иногда во вторую смену.

Передача такой функции на аутсорсинг обойдется очень дорого, зато аутстаффинг позволяет взять работника "в аренду" и пользоваться его услугами по своему усмотрению. При этом в период больничного, отпуска специалиста фирма предоставляет другого работника. А в каникулярный (зимний, летний) период можно отказаться от услуги, что сэкономит учреждению деньги.

Договор аутстаффинга в колледже всего один - в отношении IT-специалиста. Кстати, раньше он работал у нас, но после его перехода в специализированную компанию мы опять получили повышение качества - к решению задач, которые он не может выполнить самостоятельно, подключаются другие специалисты компании-аутсорсера.

Аутсорсинг основных услуг

Экономический эффект от оптимизации штатного расписания трудно поддается исчислению. Однако, поскольку этот процесс рассматривается как инструмент повышения заработной платы, можно использовать в качестве индикатора эффективности динамику изменений средней зарплаты работников:

Период	Размер среднемесячной заработной платы, руб.
2009 год	17 288
2010 год	24 849
2011 год	32 379
Девять месяцев 2012 года	36 604

Таким образом, заработная плата за этот период выросла более чем в два раза. Достичь этого позволило сокращение штатной численности персонала при одновременном увеличении фонда оплаты труда, снижении расходов на содержание учреждения и росте внебюджетных доходов.

Весь период оптимизации можно назвать очень трудной, но интересной и творческой работой. Она требует от директора учреждения профессионального руководства, вовлечения в процесс команды заместителей, открытости действий и информирования коллектива (сложности могут начаться тогда, когда директор ничего не объясняет персоналу). Но главное для директора - убрать собственные сомнения. Они всегда препятствуют переменам.

Последние два года штатное расписание учреждения практически не менялось - думаю, сегодня оно оптимально. По результатам основной и финансовой деятельности на 1 апреля 2012 года колледж занял первое место в рейтинге среди учреждений СПО Пермского края. Что же касается эффективности работы сотрудников, на наш взгляд, она основана не только на достойной заработной плате, но и на преданности учреждению, интересе к работе.

В заключение отмечу, что в связи со сменой в апреле 2012 года руководства регионом окончательно снято административное давление на руководителей образовательных учреждений при принятии решения о передаче непрофильных функций на аутсорсинг. То есть некоторые учреждения, возможно, захотят свернуть этот процесс. Но те, кто на практике оценил преимущества аутсорсинга, от него не откажутся. В их числе наш колледж предпринимательства - в настоящее время мы работаем и в направлении передачи на аутсорсинг основных услуг.

Так, физподготовку учащихся можно передать спортшколе или другому образовательному учреждению с хорошей спортивной базой, производственную практику (например, по специальности "товаровед") - учебному центру торговой сети, практическое вождение автомобиля - автошколе. В настоящее время колледж уже передал часть обучения парикмахеров, осуществляемого на базе дополнительных программ, крупной сети парикмахерских. В дальнейшем учреждение планирует передать сторонним организациям еще часть функций в рамках образовательного процесса.

Н.Н. Карташова,

к.п.н., директор КГАОУ СПО

"Краевой колледж предпринимательства"

"Руководитель автономного учреждения", N 12, декабрь 2012 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) См. статью Н.Н. Карташовой "Практика применения механизма АУ на основе функционально-целевой модели управления", N 6, 2012.

*(2) Порядок аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, утв. Приказом Минобрнауки РФ от 24.03.2010 N 209.

*(3) Федеральный закон от 18.07.2011 N 223-ФЗ "О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц".