Внедрение комплексной системы мотивации персонала на примере одного из предприятий теплоэнергетики (Е.С. Гречишникова, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 12, декабрь 2012 г.)

Внедрение комплексной системы мотивации персонала на примере одного из предприятий теплоэнергетики

В рамках статьи автор предлагает подойти к проблеме мотивации персонала как комплексной системе, учитывающей важность не только материальной стороны, но и нематериальной составляющей системы. Этой проблеме посвящали свои исследования многие ученые, однако проблема комплексной системы мотивации не рассматривалась ими в условиях актуальности и важности учета потребления энергоресурсов.

В журнале "Нормирование и оплата труда в промышленности" N 5/2012 подробно рассматривалась проблема системы мотивации персонала на примере одного из предприятий теплоэнергетического комплекса г. Москвы. Автором была представлена практическая методика разработки системы премирования персонала с учетом специфики деятельности предприятия в период его становления и развития. Жизнь не стоит на месте, предприятие продолжает активно развиваться, и сегодня перед ним стоят уже новые задачи. Всем известно, насколько важным в жизни человека является наличие таких составляющих, как вода и тепло. В связи со значимостью для нормальной жизнедеятельности человека этих двух аспектов для предприятия особенно актуальной становится задача учета и контроля потребления энергоресурсов, что в эпоху инновационной экономики должно обеспечиваться грамотной эксплуатацией приборов учета тепловой энергии.

Возникающие перед предприятием актуальные задачи требуют постоянного мониторинга системы мотивации персонала, ведь именно персонал является главной движущей силой, способствующей решению этих задач и развитию компании.

1. Актуальность проблемы

Каждый руководитель знает, что сильная мотивация персонала - это важнейшее условие успеха любой организации. Ни одна компания не может добиться успеха без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности работников компании в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно этими критериями объясняется интерес руководителей компаний, специалистов в области управления персоналом к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Еще совсем недавно для подавляющего большинства руководителей было очевидно, что деньги являются главным стимулом человека к работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения и исходят из того, что мотивация - это неосязаемая, несущественная и неуправляемая область. Даже те руководители, которые используют различные методы поощрения, чтобы персонал качественно выполнял свои обязанности, зачастую уверены, что:

1. Работники трудятся ради заработной платы.

2. Работникам нужны только деньги.

3. Работников легко стимулировать деньгами.

В то же время известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если заработная плата его не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие не возьмутся ни за какие деньги. Следовательно, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то еще кроме денег, а иногда даже и более сильное, чем деньги. Таким образом, не совсем корректно изучать проблемы отдельно материальной и нематериальной мотивации персонала. Рассмотрению проблемы комплексной системы мотивации и посвящена данная статья.

2. Основные понятия и виды мотивации

В статье используется следующая терминология:

- Мотивация - процесс создания у работников внутреннего побуждения к конкретным действиям, эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда для достижения целей организации.

- Мотив - конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, его актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной компании.

- Потребность - испытываемая человеком нехватка чего-либо, необходимая для поддержания нормальной жизнедеятельности.

- Стимул - конкретный инструмент воздействия, используемый менеджментом компании для корректировки трудового поведения персонала.

- Стимулирование - процесс управления трудовым поведением работника или группы работников, состоящей в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле, стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Комплексная система мотивации персонала предполагает собой ряд действий по созданию и поддержанию мотивирующей рабочей среды, т.е. организацию таких условий для работы, которые максимально будут способствовать трудовой мотивации работников.

Другими словами, комплексную систему мотивации можно представить в виде следующей формулы:

КСМ = ММ + НМ,

где: ММ - материальная мотивация персонала, разнообразные материальные стимулы (тарифная ставка/оклад, премии, система доплат и надбавок);

НМ - нематериальная мотивация персонала, которая, в свою очередь, состоит из двух составляющих: нематериальной денежной и нематериальной неденежной мотиваций.

Материальная мотивация - установление, повышение или понижение оклада; применение системы надбавок и доплат; установление и регулирование переменной части заработной платы (премии, комиссионные и пр.).

Нематериальная мотивация - вознаграждение за заслуги, имеющее как денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, добровольное медицинское страхование, обучение работников за счет средств компании, программы дополнительного пенсионного обеспечения, организация питания за счет компании и др.), так и вознаграждение, не имеющее денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, вручение грамот, дипломов, поздравление с днем рождения и иные), вовлечение работников в принятие решений, предоставление отдельным работникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества, работа на дому и др.) и пр. Другими словами, систему нематериальной мотивации персонала можно представить в виде следующей формулы:

НМ = НДМ + ННМ,

где: НДМ - нематериальная денежная мотивация;

ННМ - нематериальная неденежная мотивация (моральная и организационная мотивация). Последняя предполагает создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию работников на достижение целей компании.

Основными задачами материального стимулирования работников являются:

- привлечение высококвалифицированного персонала;

- сохранение (закрепление) работников в организации;

- стимулирование желаемого производственного поведения;

- контроль издержек на рабочую силу и др.

Основная задача, решаемая с помощью нематериального стимулирования, должна заключаться в повышении лояльности и заинтересованности работников в компании.

3. Оценка системы мотивации путем исследования степени удовлетворенности персонала трудовым процессом и своим положением в компании

Исследование проводилось методом анонимного анкетирования персонала. Анкета была разработана при участии автора публикации в интересах изучения общественного мнения работников предприятия. В опросе приняло участие 239 человек из состава рабочего персонала предприятия, что составляет 62% всего рабочего состава подразделений по эксплуатации и техническому обслуживанию узлов учета и подтверждает репрезентативность выборки.

Цели исследования:

1. Изучение обстановки на местах.

2. Выяснение степени удовлетворенности работников материально-техническим обеспечением для наиболее эффективного решения производственных задач.

3. Выяснение степени удовлетворенности работников своим непосредственным руководством.

4. Выявление существующих проблем различного характера.

Анкета состояла из вопросов следующего содержания:

1. Укажите Ваш возраст:

А. от 20 до 30 лет

Б. от 30 до 40 лет

В. старше 40 лет

2. Какое у Вас образование?

А. высшее

Б. неоконченное (неполное) высшее

В. среднеспециальное

Г. начальное профессиональное

Д. среднее

3. Оцените климат в Вашем коллективе:

А. абсолютно благоприятный

Б. благоприятный

В. неблагоприятный

Г. абсолютно неблагоприятный

4. Как Вы оцениваете отношение руководства к своим подчиненным?

А. уважительное

Б. в целом уважительное

В. неуважительное

5. Оцените управленческие качества руководителя:

А. высокий уровень

Б. базовый уровень

В. слабый уровень

Г. управленческие качества отсутствуют

6. Оцените уровень компетентности коллег по цеху:

А. да, компетентны

Б. да, за некоторым исключением

В. нет, но постепенно коллектив становится все более профессиональным

Г. нет, большинство из работников некомпетентны за исключением нескольких человек

7. Справедливо ли оценивается Ваш труд?

А. справедливо

Б. в большинстве случаев справедливо

Г. несправедливо

8. Соответствует ли Ваша заработная плата среднерыночному уровню?

А. да, и даже выше

Б. да, полностью соответствует

В. нет

9. Как Вы считаете, необходимо ли повышать свой собственный уровень квалификации?

А. да, мне не хватает знаний

Б. да, мне хватает знаний, но для профессионального роста нужно больше

В. нет, я обладаю всеми необходимыми знаниями

10. Какие, по Вашему мнению, действия необходимо предпринять для повышения эффективности деятельности Вашего подразделения?

А. сменить непосредственное руководство

Б. повысить профессиональный уровень работников

В. улучшить качество управления персоналом

Г. оптимизировать организацию труда

Д. ничего не предпринимать

Итоги исследования следующие:

Как видно из исследования, коллектив подразделений в основном молодой: 53% респондентов находятся в возрасте до 30 лет, 21% - в возрасте от 30 до 40 лет, 26% респондентов - в возрасте старше 40 лет.

Образование преобладает высшее (43%) и среднеспециальное (29%).

Климат в коллективе 90% опрошенных расценивают как благоприятный и лишь 10% полагают обратное.

Руководство относится к подчиненным в целом уважительно, так считают 91% опрошенных.

Как показало исследование, к управленческим качествам руководителя в целом по предприятию отношение неоднозначное: 43% респондентов полагают их на высоком уровне, 32% - на базовом, 17% - на слабом, а 8% вообще считают, что управленческие качества у их непосредственных руководителей отсутствуют.

Анализ уровня компетентности коллег по работе показал, что 62% респондентов считают, что с ними рядом работают профессиональные и компетентные работники.

Как показало исследование, 90% респондентов считают, что их труд оценивается справедливо и лишь 10% - что нет.

При ответе на данный вопрос мнения коллектива сильно разошлись: так 52% опрошенных работников удовлетворены своей заработной платой, 48% - нет.

Как показал анализ уровня компетентности коллег по работе, большинство считают, что с ними бок о бок работают профессиональные и компетентные работники. Однако при этом 94% опрошенных хотят повысить свой профессиональный уровень.

По вопросу о методах повышения эффективности деятельности своего подразделения и, соответственно, предприятия в целом, мнения работников разделились: 40% респондентов считают необходимым оптимизировать организацию труда, 26% опрошенных считают важным повысить профессиональный уровень работников, 22% - улучшить качество управления персоналом, 6% считают целесообразным сменить руководство и такое же количество опрошенных полагают, что вообще ничего не надо предпринимать.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в целом по предприятию ситуация в коллективе благополучная, но, что вполне естественно, существует и ряд важных проблем, таких как, например, недовольство своим непосредственным руководством и уровнем их управленческих качеств.

Также в ряде исследуемых производственных подразделений предприятия существует проблема своевременного материально-технического обеспечения и обеспечения спецодеждой, что не может не сказываться на общей эффективности деятельности предприятия. Кроме этого важно отметить, что в силу особой специфики деятельности предприятия, связанной с каждодневной работой производственного персонала в подвалах жилых домов, от работников поступают частые жалобы на антисанитарное состояние подвалов, наличие в них блох, крыс и грязи.

По итогам исследования можно дать руководству компании и специалистам в области управления персоналом следующие рекомендации:

1. Организовать проведение тренингов для руководителей подразделений в целях повышения уровня профессиональной подготовки в области управления персоналом.

2. Разработать мероприятия по оптимизации механизма взаимодействия с ДЕЗами и другими организациями жилищно-коммунального хозяйства в целях улучшения условий труда работников и повышения эффективности их деятельности.

3. Организовать периодическое проведение собраний трудовых коллективов для высказывания мнений работников и учета каждого из них при решении поставленных производственных задач.

4. Разработать программы повышения профессионального уровня самих работников, например, путем периодического проведения обучения производственного персонала на рабочих местах без отрыва от производства, активно развивать систему наставничества, а также стимулирования самообразования работников.

5. Проводить подобные этому периодические социологические опросы (не реже чем один раз в полгода) в целях предупреждения возникновения конфликтных ситуаций и получения подробной информации о текущем состоянии дел на предприятии и настроениях внутри трудового коллектива.

Ценность проведенного исследования состоит также в том, что работники компании внесли свои предложения в целях совершенствования системы мотивации персонала (см. табл.).

Таблица

Перечень мероприятий в рамках внедрения комплексной системы мотивации

N	Мероприятие	Цель проведения мероприятия	Ожидаемый результат	Сроки проведения мероприятия
				начало	окончание
Нематериальная денежная мотивация (по степени значимости)
1	Предоставление работникам служебного жилья на период работы в компании с возможностью последующего оформления жилья в собственность (при непрерывном стаже работы в компании более 20 лет)	Приближение места проживания работников к объектам трудовой деятельности	Стремление молодежи не только получить первый опыт трудовой деятельности, но и желание держаться за рабочее место и расти профессионально в рамках компании; снижение текучести кадров		Постоянно
2	Предоставление льготных кредитов работникам на приобретение жилья по сниженным процентным ставкам	Привлечение молодых перспективных специалистов / закрепление на рабочих местах подготовленных кадров			Постоянно
3	Компенсация работникам оплаты за тепловую энергию, входящую в квитанции об оплате услуг ЖКХ / приравнивание работников компании к льготной категории при оплате коммунальных услуг	Привлечение молодых перспективных специалистов / закрепление на рабочих местах подготовленных кадров			Постоянно
4	Оплата обучения в специализированных учебных заведениях в целях повышения квалификации работников компании	Повышение производительности труда	Снижение текучести кадров		Постоянно
5	Обеспечение достойного уровня медицинского обслуживания работников в рамках программы добровольного медицинского страхования	Повышение производительности труда			Постоянно
6	Предоставление санаторных путевок на льготных условиях не только работникам компании, но и членам семьи	Повышение производительности труда			Постоянно
7	Повышение размера материальной помощи (на рождение ребенка, заключение брака, погребение близких, к отпуску, к юбилейной дате, при возникновении форс-мажорных обстоятельств, тяжелом материальном положении и пр.) в рамках внедрения в компании Коллективного договора	Привлечение молодых перспективных специалистов / удержание на рабочих местах подготовленных кадров			Регулярно
Нематериальная неденежная мотивация (по степени значимости)
1	Организация семинаров по вопросам деятельности компании для вновь принятых работников (организация и проведение мероприятия "День знакомства" с компанией)	Привлечение выпускников специализированных учебных заведений	Обеспечение притока кадров		Постоянно
2	Улучшение условий труда работников компании: обеспечение раздевалками, душевыми кабинками, мастерскими, кондиционерами и т.д.	Улучшение условий труда	Увеличение производительности труда, повышение работоспособности персонала		Постоянно
3	Внедрение системы наставничества в компании	Стимулирование обмена опытом	Повышение уровня теплоснабжения населения		Постоянно
4	Внедрение НОТ (научной организации труда)	Оптимизация трудозатрат на осуществление отдельных видов работ (операций)	Увеличение производительности труда		Постоянно
5	Активизация рационализаторской работы в рамках компании	Повышение уровня технической квалификации персонала и освоение передовых технологий	Внедрение энергосберегающих технологий		Постоянно
6	Организация мероприятий по награждению персонала ко Дню энергетика (присвоение почетных званий, вручение благодарственных писем, грамот и пр.)	Рост сплоченности коллектива			Регулярно
7	Организация конкурса профессионального мастерства "Мастера энергетики"	Стимулирование обмена опытом	Снижение текучести кадров		Регулярно
8	Периодическое проведение корпоративных мероприятий	Формирование у работников компании чувства сопричастности к общему делу, укрепление командного духа, рост сплоченности коллектива			Регулярно
9	Предоставление женщинам дополнительного дня отдыха 1 раз в месяц для решения личных вопросов	Воспитание уважения к труду женщин компании			Постоянно
Материальная мотивация (по степени значимости)
1	Регулярный мониторинг системы оплаты труда и премирования персонала	Повышение уровня заработной платы персонала с целью улучшения материального положения работников	Снижение текучести кадров		Постоянно
2	Индексация заработной платы не реже 2 раз в год				Постоянно
3	Введение повышающего коэффициента к заработной плате в период отопительного сезона				Постоянно
4	Установление персональных надбавок работникам, активно передающим свои знания молодым специалистам (в рамках системы наставничества)				Постоянно
5	Увеличение размера заработной платы в зависимости от стажа работы в компании				Постоянно
6	Доведение размера заработной платы до среднерыночного уровня оплаты труда специалистов энергосистем и ее ранжирование с упором на повышение размера оплаты труда, в первую очередь производственного персонала				Постоянно
7	Практическое применение коэффициента трудового участия (при бригадном способе организации труда)	Разделение премиальной части заработной платы между членами бригады в зависимости от индивидуального вклада в выполнение плана	Повышение дисциплины внутри бригад и стимулирование труда		Постоянно

Заключение

Как показывает практика, ключевая роль в формировании и поддержании мотивирующей рабочей среды должна отводиться руководителям. В связи с этим, руководители должны уделять большое внимание вопросам работы с персоналом и направлять свои усилия на совершенствование навыков работы в области управления персоналом в целом и управления мотивацией работников, в частности.

Система нематериальной мотивации должна разрабатываться индивидуально для каждой компании и являться необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда. Более того, система мотивации в компании не может быть универсальной для всех работников. Таким образом, специалисты в области управления персоналом должны постоянно проводить диагностику, выявляющую позицию работников по отношению к компании.

Система мотивации персонала является эффективной лишь в том случае, когда она не только удовлетворяет основные потребности персонала, но и стимулирует работников к наибольшей самоотдаче, направляет энергию каждого специалиста на достижение единого результата - достижение стратегических целей компании.

Практика показывает, что благодаря своевременной разработке и внедрению в компании комплексной системы мотивации персонала организация может достичь следующих целей:

1. Снижение текучести кадров.

2. Сокращение числа прогулов и пропусков работы.

3. Повышение производительности труда.

4. Формирование чувства сопричастности к компании, усиление приверженности работников к организации.

5. Повышение качества труда и обслуживания клиентов.

6. Повышение уровня привлекательности компании на рынке труда.

В целях максимизации действия стимулов необходимо учитывать следующие принципы построения системы мотивации:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников; условия должны быть понятными для всех работников.

2. Ощутимость. Существует определенный порог действенности стимула - для одних работников ощутимым может быть стимул в размере одной тысячи рублей, для других недостаточно и десяти тысяч.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения - ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного воздействия на каждого работника.

5. Направленность и согласованность. Каждый стимул должен быть максимально направлен на удовлетворение текущих потребностей работника и по возможности согласован с ними во времени. Только тогда он будет адекватно оценен работником в его трудовой деятельности.

Опыт показывает, что при разработке комплексной системы мотивации может возникнуть ряд сложностей, среди них:

1. Определение методов влияния на эффективность работы персонала - это объясняется индивидуальностью системы мотивации каждого человека, т.е. набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя.

2. Собственно разработка системы мотивации в компании - очень сложно выстроить систему мотивации, которая учитывала бы интересы всех членов команды.

3. Нестабильность системы мотивации - любая система мотивации работает лишь некоторое время - часть потребностей удовлетворяется и система теряет свою изначальную привлекательность и эффективность.

4. Мониторинг системы мотивации - ожидания и мотивы работников меняются, ранее работающие инструменты мотивации со временем могут перестать работать, поэтому в компании должен постоянно осуществляться мониторинг системы мотивации персонала с целью диагностирования существующих проблем и выработке направлений их решения.

Библиографический список

1. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Альфа-Пресс., 2008. - 730 с.

2. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: Методологический подход: Учеб.-практ. пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 752 с.

3. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учеб. пособие. Практ. задания (практикум). - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 640 с.

4. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М., 2011. - 695 с.

5. Методическое пособие "Нематериальная мотивация персонала" (приложение к журналу "Справочник по управлению персоналом"). - 2005. - 95 с.

6. Сотникова И.А., Гречишникова Е.С. Проблемы формирования системы мотивации персонала предприятия "Метрологический центр" // Нормирование и оплата труда в промышленности. - N 5. - 2012. - С. 43-49.

7. Конституция Российской Федерации (статья 37 части 1 раздела 1). - М.: Омега-7, 2012.

8. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2008.

Е.С. Гречишникова,

начальник отдела управления персоналом

Филиала N 18 "Метрология и эксплуатация

приборов учета" ОАО "МОЭК"

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 12, декабрь 2012 г.