Три координаты бизнеса: незнакомец на вашей фирме (М. Панов, "Консультант", N 7, апрель 2012 г.)

Три координаты бизнеса: незнакомец на вашей фирме

Бюджетное управление повышает эффективность управления ресурсами предприятия. Это позволяет добиваться выполнения поставленных целей. Что стоит за этими словами и почему на деле бюджетное управление способно справиться с данной задачей?

Часто компании просто адаптируют бухгалтерские формы, называя это бюджетным управлением. Многие предприятия занимаются только планированием бюджетов (т.е. бюджетированием), не отслеживая их исполнение. План-фактный анализ при этом не производится.

В большинстве организаций, отстраивающих систему бюджетного управления, разрабатывается только бюджет доходов и расходов (БДР), управление деньгами не производится - бюджет движения денежных средств (БДДС) не составляется. Отсутствует систематическое управление задолженностью, запасами и другими активами и пассивами, отражается в бюджете по балансовому листу (ББЛ).

Между тем только наличие БДР, БДДС и ББЛ вместе позволяет говорить о том, что бюджетная модель компании и система бюджетного управления сформированы правильно. Бюджетная модель должна по возможности включать все основные показатели, которые характеризуют деятельность компании. В модели должны присутствовать все основные управленческие бюджеты (БДР, БДДС и ББЛ), только в этом случае система будет целостной.

Почему так важно, чтобы эти бюджеты формировались? Во-первых, они связаны друг с другом и каждый из них предоставляет уникальную информацию для принятия решений. Во-вторых, это, по сути, три координаты, в рамках которых описывается бизнес любой компании. Руководитель центра финансовой ответственности (ЦФО) должен планировать и отвечать за исполнение показателей, входящих в каждый из бюджетов.

Бюджет доходов и расходов

Возьмем для примера отдел продаж. За что он отвечает? В натуральном измерении - за количество проданной продукции, в стоимостном - за доход. Но на самом деле помимо объема и стоимости продаж данное подразделение должно отвечать за дебиторскую задолженность и поступление денежных средств.

В БДР нет ни денег, ни задолженности. Оперируя только им, невозможно построить полную и целостную бюджетную модель. Если составляется только БДР, то руководитель ЦФО может отвечать только за показатели в сфере начислений и прибыли. Для нашего примера таким показателем будет выручка от реализации продукции.

В одной компании мне довелось наблюдать последствия неграмотного управления в этой сфере. В организацию на должность менеджера по продажам пригласили молодого и предприимчивого менеджера, поставили цель - "продавай любой ценой!".

Через несколько недель запасы готовой продукции на складе исчезли. Генеральный директор обрадовался, ведь удалось значительно увеличить прибыль. Он уже подумал о сумме бонуса по итогам квартала. Но из бухгалтерии прилетело "письмо счастья", в котором говорилось, что денег на закупку производственных материалов нет, а поставщики отказываются предоставлять товарный кредит, так как кредиторская задолженность очень большая.

Генеральный директор был в недоумении: как же так, прибыль есть, а предприятие не может расплатиться по долгам? Были приглашены консультанты, так как собственными силами на этот вопрос организация ответить не могла.

Продавай любой ценой

Компания не планировала движение денежных средств, не отслеживала дебиторскую задолженность. Отсутствовал руководитель, ответственный за данные показатели. Поэтому наступил кризис платежеспособности. Это канонический пример неграмотного финансового управления: организация занималась только начислениями и оценивала результат по прибыли, а не по деньгам, в результате возник кассовый разрыв.

Оказалось, что новый предприимчивый менеджер распродал все запасы продукции, предоставляя покупателям товар с отсрочкой платежа на месяц. И только ему одному в компании выдали премию, поскольку он делал, как ему сказали: "продавай любой ценой". Ведь бухгалтерия выдавала деньги по факту продажи (по начислениям), а не по факту поступления денежных средств. Остальные менеджеры сидели без работы.

Консультанты наладили взаимодействие с покупателями, после чего оказалось, что они могут пойти навстречу и оплатить продукцию раньше оговоренного срока. Была разработана система бюджетного управления, которая включала как БДР, так и БДДС с ББЛ.

В 70-х годах прошлого века с неграмотным управлением в этой сфере столкнулись западные компании. Они показывали высокие прибыли, но когда акционеры требовали дивидендов, денег на выплату не было. Акционеры шли в суд и корпорации признавались техническими банкротами.

Техническое банкротство - это когда компания эффективна, присутствует прибыль, но не результативна, нет денег, банки не готовы предоставить кредит, организация не может расплатиться по своим обязательствам. Поэтому пришли к выводу: если прибыль есть, а предприятия признаются банкротами, прибыль не является конечным результатом деятельности. Таким результатом могут быть только деньги. Отсюда вытекает необходимость создания трех управленческих бюджетов вместе.

Бюджет движения денежных средств

Бывают ситуации, когда компания составляет только БДДС, забывая о начислениях (БДР) и активах с пассивами (ББЛ). В этом случае руководство также не имеет возможности адекватно оценить бизнес-ситуацию, так как пытается управлять экономикой предприятия кассовым методом. Это опасно, поскольку деньги полученные - это деньги еще не заработанные.

Заработанное - это прибыль, она отражается в БДР, полученное - деньги (БДДС). Они не равны, покупатель может быть должен компании (возникает аванс выданный и дебиторская задолженность), или компания может быть должна своему покупателю (возникает аванс полученный и обязательства в виде кредиторской задолженности). Задолженность, в свою очередь, можно увидеть только в ББЛ. Поэтому для целостного управления организацией одного бюджета движения денежных средств оказывается недостаточно.

Многие руководители хотят признавать доходы только, когда пришли деньги, а расходы - только в момент осуществления платежей. Однако в этом случае задолженности мы не видим, поэтому теряется часть важной управленческой информации.

Некоторые компании, желающие упростить ситуацию, переходят на кассовый метод, но вместо желаемой оптимизации заводят свой менеджмент в тупик, так как теряют значительную часть управленческой информации. На одной из конференций я выступал с докладом на тему "Чем кассовый метод отличается от метода начислений".

После этого подходили генеральные директора и собственники, благодарили, при этом говоря "Спасибо! Десять лет в бизнесе, но даже не подозревали, что так нельзя считать".

Поддерживайте форму

На отдельных рынках компания получает основные средства в начале года, а затем потоки практически равны нулю, но присутствует обслуживание обязательств. Одним из таких является рынок фитнес-услуг (табл. 1).

Таблица 1. Оценка эффективности компании по итогам периода (тыс. руб.)

Показатель	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	На конец года
Доход (поступления)	+240	+150	+40	0	+430
Расходы (выплаты):	-60	-90	-90	-70	-310
Реклама	-20	-20	-20	0	-60
Оплата труда	-20	-40	-40	-40	-140
Аренда помещений	-20	-20	-20	-20	-80
Содержание тренажеров	0	-10	-10	-10	-30
Прибыль (убыток)	+190	+ 60	-50	-70	+120
Дивиденды (вложения)	-190	-60	+50	+70	-120
Остаток денежных средств	0	0	0	0	0

В одном из фитнес-клубов произошла следующая история. Компания в сентябре продает абонементы на посещение до конца года.

После этого обслуживает своих клиентов до конца года, после чего вновь продает абонементы и т.д. Так как 90% продаж клуба приходится на физических лиц, дебиторская задолженность отсутствует, зато присутствуют обязательства.

Сентябрь

Вложились в рекламу (20 тыс. $). Оплачиваем труд менеджеров (20 тыс. $) и аренду помещений (20 тыс. $). Нагрузки на тренажеры не было, обслуживать не нужно. Расходы за месяц составили 60 тыс. $. Продали на сумму 240 тыс. $. В результате компания заработала 190 тыс. $. Собственник похвалил управляющего и вывел деньги из бизнеса.

Октябрь

Снова вложились в рекламу (20 тыс. $). Оплачиваем труд менеджеров и тренеров (40 тыс. $). Несем расходы на аренду помещений (20 тыс. $). Пошла нагрузка на тренажеры, появились затраты на обслуживание (10 тыс. $). Расходы за месяц составили 90 тыс. $. Продали на сумму 150 тыс. $. В результате компания заработала 60 тыс. $. Собственник еще раз похвалил управляющего, но посетовал на то, что поток денег уменьшился и вывел деньги из бизнеса.

Ноябрь

Несем те же самые расходы за месяц (90 тыс. $). Однако продали только на сумму 40 тыс. $ - все, кто хотел купить абонемент, уже купили. В результате у компании возник убыток в 50 тыс. $. Управляющий идет к собственнику и просит денег на зарплату и аренду. Собственник говорит: "Это будет единственный месяц, когда я даю деньги. Я же создавал компанию не для того, чтобы вам платить, а чтобы вы мне приносили деньги. Если еще раз такое повторится, всех уволю".

Декабрь

Компания не вкладывается в рекламу, потому что управляющий понимает, что в декабре все равно никто ничего не купит. Несем остальные расходы (70 тыс. $). Компания ничего не продает. Убыток 70 тыс. $. В результате возник убыток в 50 тыс. $.

Собственник нанял специалистов по маркетингу, они порекомендовали продавать, продавать и продавать, т.е. нужно, чтобы продажи были постоянно. Я задал вопрос, как же так, ведь вместимость зала ограничена, местное население тоже. Это неправильно, потому что денежный поток в сентябре - это еще не заработанные деньги.

Мы получили авансовые платежи в счет будущих услуг, возникает кредиторская задолженность - наши обязательства. Это не доход, это всего лишь поступившие деньги и вынимать их из бизнеса нельзя. Поэтому не все, что пришло на счет - заработанное.

Как вывести деньги

Оценивать эффективность работы компании необходимо по итогам периода, когда обязательства выполнены, это будет целевой уровень. В случае с нашим примером таким будет значение нарастающим итогом с сентября до конца декабря.

Оказывается, фитнес-клуб 4 месяца был вполне успешным заведением и заработал собственнику 120 тыс. $. Поэтому поступления должны всегда сопровождаться описанием обязательств. Для того чтобы рассчитать обязательства, можно было вывести норматив на содержание одного посетителя и сравнивать их с поступлениями за период. Также необходимо определить длительность этих обязательств.

И деньги из компании можно вывести только после того, как все обязательства выполнены, вот тогда заработанное равно деньгам на счете. Таблица ниже иллюстрирует соотношение обоих методов на продолжительности в четыре месяца (длительность реализации обязательств). Такие обязательства нужно планировать как в БДР (расходы), так и в ББЛ (в пассивах).

Правильным будет подход, при котором доход признается в момент осуществления продажи, несмотря на фактический срок оплаты, а расходом является момент покупки, несмотря на фактический срок выбытия денежных средств. В этом случае три бюджета (БДР, БДДС и ББЛ) связаны друг с другом и бюджетная модель получится непротиворечивой и целостной.

Бюджет по балансовому листу

Какой отчет является основным у бухгалтера? Отчет по балансовому листу (баланс). Во многих компаниях, где главный бухгалтер выполняет функции финансового директора, бюджетное управление идет по пути меньшего сопротивления и разрабатывается только ББЛ.

Но, развивая бюджетирование и бюджетное управление на основании финансовой отчетности, хорошего результата ожидать не приходится. Сами формы БДР, БДДС и ББЛ - это вершина айсберга. Ниже - структура бюджетов, справочники, документация и бюджетный процесс.

По ББЛ в свою очередь невозможно производить управление компанией, так как это фотография активов и пассивов на определенную дату, здесь нет ни начислений, ни поступлений с выплатами, есть только остатки ДДС.

Эффективную и результативную компанию таким образом построить нельзя. ББЛ важен только в дополнение к двум остальным управленческим бюджетам.

Кто курирует бюджеты

Система бюджетного управления всегда должна описываться в трех координатах. Со стороны финансовой дирекции каждую из координат курирует свое подразделение:

- планово-экономический отдел курирует бюджет доходов и расходов;

- финансовый отдел курирует бюджет движения денежных средств;

- бухгалтерия курирует бюджет по балансовому листу.

Каждое из подразделений курирует свою часть бюджетного процесса, помогает ЦФО производить планирование бюджетных показателей, входящих в каждый бюджет. Кроме того, департаменты контролируют правильность расчета показателей на основе единых методик.

Соединяя таким образом структуру бюджетов, мы попутно интегрируем все подразделения финансовой дирекции в единый бюджетный процесс.

Несмотря на различия в идеологии каждого подразделения (см.: Панов М. Борьба идеологий: стратегические и оперативные подразделения // Консультант, 2011, N 19), у них появится много общего в рамках бюджетного управления и регулярной деятельности. Например, справочники элементов и статей затрат, методики планирования и учета и т.д.

Координаты ответственности

При определении ответственности центров финансовой ответственности за бюджетные показатели важно, чтобы руководители ЦФО нашли место в каждом из бюджетов.

Возвращаясь к первому примеру с менеджером по продажам, нужно сказать, что данный менеджер должен был отвечать за доход, поступления и дебиторскую задолженность. Следующая таблица классифицирует основные характеристики трех управленческих бюджетов, в рамках которых должны определяться показатели каждого ЦФО (табл. 2). В итоге необходимо добиться того, чтобы все ЦФО нашли свое отражение в ответственности за финансовый результат.

Таблица 2. Основные характеристики трех управленческих бюджетов

Бюджет доходов и расходов	Бюджет по балансовому листу	Бюджет движения денежных средств
Доходы	Дебиторская задолженность	Поступление
Затраты или расходы	Кредиторская задолженность	Выбытие
Прибыль	Инвестиции	Управление

В интернет-поисковиках есть специализированные сервисы, которые позволяют оценить, какое количество запросов вводилось пользователями по ключевому слову. Ежемесячно бюджет доходов и расходов ищут около 20 тысяч человек, бюджет движения денежных средств - 6 тысяч, а бюджет по балансовому листу - всего 300.

Это же подтверждается практикой разработки систем бюджетного управления на российских предприятиях. Составляется один БДР, редко - БДДС (около 50% компаний), и практически никогда - ББЛ (только 10% российских предприятий). Но в таком случае целостной картинки не получается, ведь организация отказывает себе в том, чтобы видеть мир объемно. Необходима совокупность всех управленческих бюджетов, чтобы описать деятельность компании системно. Как консультант, я стараюсь следовать правилу целостности бюджетной модели, и предложенные в статье примеры и подходы к управлению помогут вам при построении цельной системы бюджетного управления.

М. Панов,

генеральный директор Consulting Maxima

"Консультант", N 7, апрель 2012 г.