Построение системы мотивации в современной компании (Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 9, сентябрь 2011 г.)

Построение системы мотивации в современной компании*(1)

Как сформировать такую систему мотивации, которая способствовала бы эффективной работе сотрудников, какие факторы необходимо учитывать при этом, - на эти и другие вопросы даются ответы в предлагаемой статье.

Построение системы мотивации в современной компании находит отражение в компенсационном и социальном пакетах организации.

Компенсационный пакет включает материальные и моральные компенсации, предусматривает внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутри компенсационного пакета выделяются социальные льготы и выплаты, воспринимаемые работником как социальный пакет.

При построении системы мотивации целесообразно учитывать особенности состава персонала организации. Наиболее важные из них:

- уровень общего и профессионального образования;

- возрастной состав работников.

Высокообразованный персонал мотивируется более сложной структурной композицией стимулов, в которой в большей степени представлены стимулы морально-психологические, ориентированные на удовлетворение потребности в самореализации или группы духовных потребностей.

При низком профессиональном уровне персонала важно стимулировать прежде всего повышение профессиональной квалификации.

На выбор используемых в организации стимулов влияет ряд факторов, в том числе возрастной состав персонала, способствуя формированию либо мотивационной структуры, ориентированной на сохранение сложившихся качеств и свойств персонала, либо мотивационной структуры, ориентированной на изменение основных свойств и качеств персонала, непосредственно связанных с возрастом. В первом случае строится мотивационная система, ориентированная на удовлетворение потребностей, соответствующих основной возрастной группе персонала 35-40 лет. Когда средний возраст персонала по основным профессиям превышает указанные возрастные пределы, выстраивается система мотивации, призванная повысить привлекательность рабочих мест, требующих молодых людей или хотя бы людей 35-40 лет. Такая система мотивации имеет более сложную структуру. При ее построении в целом сила каждого стимула будет меньшей, чем в мотивационной системе первого рода, что предполагает ориентацию на пополнение штатного персонала специалистами молодых и средних возрастов.

Система мотивации, отражающая особенности персонала организации, должна учитывать:

- ситуацию на рынке труда;

- состояние инфраструктуры предприятия.

В условиях дефицита рабочей силы и высокой конкурентной борьбы за нее корпоративно организованные предприятия ориентированы на построение сложных и динамичных систем мотивации, в которых постоянно меняется соотношение стимулов, но сохраняется тенденция к обогащению системы мотивации новыми стимулами, ориентированными на удовлетворение разнообразных потребностей и на дифференцированный характер удовлетворения одной и той же потребности различными группами персонала.

Формирование системы мотивации конкретной организации должно учитывать возможность появления так называемых неожиданных эффектов мотивации. Основные причины их появления:

- мотивационные комплексы не отражают потребностей тех групп персонала или в целом персонала, на который они ориентированы;

- мотивационные комплексы неспособны преодолеть порог безразличия у групп персонала;

- мотивационные комплексы по своему составу вызывают различные по направленности эффекты поведения.

В результате поставленная цель может быть достигнута лишь частично или же может произойти нечто противоположное ожидаемому событию. Это потребует решения управленческой проблемы, связанной с корректировкой неожиданных эффектов мотивации.

В настоящее время система мотивации персонала должна действовать в рамках идеологии стандартов ИСО серии 9000, что способствует максимальному удовлетворению требований всех заинтересованных в качестве сторон, решению проблем, обеспечивающих положительный результат деятельности организации [1, с. 55-68]. Основополагающим принципом построения системы материального стимулирования персонала с позиции системного подхода к качеству следует считать принцип приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых несоответствий качества на ранних стадиях производства (оказания услуг) и стимулирования персонала, т.е. осуществление превентивных действий.

Дополнительные требования к системе мотивации с позиции общего менеджмента предприятия:

- надежность - как достоверность (объективность) отображения принятыми показателями реального вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия;

- оперативность действия - используемые показатели должны соответствовать темпам принятия решений на предприятии и способствовать предотвращению любых несоответствий в работе;

- простота - выражается предельно минимальным количеством показателей, процедур по их измерению и расчету и должностных лиц, вовлеченных в систему (без ущерба для результатов ее функционирования);

- максимальная ориентация на достижение целей системы менеджмента качества - работа в системе должна быть гармонизирована с созданной на предприятии системой менеджмента качества и в высшей степени целенаправленной, сфокусированной на установленных целях.

При разработке системы мотивации необходимо учитывать, что мотивационное воздействие системы реализуется только при учете особенностей структуры мотивов работников и конкретных условий, в которых работает организация, поэтому каждая организация должна использовать собственную систему мотивации, отражающую стоящие перед ней цели и находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Поскольку источник заинтересованности заложен в человеке, то наиболее оправдано нанимать тех людей, которые потенциально мотивированы и настроены на успех. При выборе кандидатов необходимо основываться не столько на предыдущем опыте работы, сколько на твердой системе ценностей и их совпадении с устремлениями компании. Сотруднику должны быть присущи дисциплина, желание совершенствоваться, саморазвиваться, готовность много и упорно работать, энтузиазм и ориентация на успех, лояльность к компании.

Система мотивации должна быть связана со стратегией компании. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д.

Система мотивации может проявляться как долгосрочная, среднесрочная и краткосрочная [3, с. 24].

Долгосрочная мотивация включает традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

- выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;

- выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;

- бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;

- доплаты за выслугу лет;

- нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он работал полный год, и пр. Применяются накопительные и отсроченные формы мотивации (жетонная, когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или натуральном виде не ранее чем через год).

Краткосрочная мотивация - это ежемесячная зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не очень эффективны. Перспективным направлением можно считать систему корпоративной "биржи труда" для сотрудников, отдельные компетенции которых не востребованы и не являются компенсируемыми факторами на его должности. За дополнительную плату они могут участвовать в работах, которые время от времени нужны компании (обучение персонала, работа в качестве переводчика, составление проектов и отчетов для других подразделений, экспертная деятельность и пр.). Краткосрочная мотивация в наибольшей степени побуждает работника к эффективному труду, что достигается использованием современных подходов: управления по целям (выполнение взаимосвязанных задач, приводящих к намеченному результату); оценки исполнения (использование стандартизованной оценки труда сотрудника при определении месячного или квартального бонуса).

Горизонт стратегического планирования на некрупных предприятиях обычно не превышает двух лет. Крупные предприятия и транснациональные корпорации разрабатывают 5-летние планы и ежегодно их уточняют.

Стратегия мотивации должна быть связана с миссией и целью организации, развитием персонала и его инновационной активностью (табл. 1) [3, с. 24].

Таблица 1

Стратегия мотивации и стимулирования труда персонала

Вид стратегии	Содержание
Стратегии мотивации, ориентированные на связь с миссией и целями организации	Миссия - удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы мотивации
Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда	Ориентация на средний, установившийся на рынке труда уровень заработной платы. Данная стратегия обеспечивает: стабильность в оплате труда, которая может быть только в условиях стабильного экономического положения организации; равномерность распределения рабочей силы через рынок труда; сильные материальные стимулы, которые основываются не только на зарплате, но и на льготах; уклонение от главного недостатка стратегий превышения среднего уровня зарплаты - отставания роста квалификации от роста оплаты труда, и в результате, нарушение их единства
Стратегии мотивации, обусловливающие позитивный образ организации	Суммарное вознаграждение персонала выполняет важную функцию, социальную по своей направленности; способствует созданию в общественном мнении образа организации, который является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала
Стратегии мотивации, ориентированные на повышение качества трудовой жизни	Предусматривают следование следующим требованиям: вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но и его семью; средств должно быть достаточно для удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность и доступ к благам, обеспечивающим развитие работника и членов его семьи; вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен на различного рода услуги, в связи с ростом семьи
Стратегии мотивации, ориентированные на развитие персонала	В растущих и обучающихся организациях периодичность повышения квалификации и переподготовки осуществляется значительно чаще, чем принято современными нормами, предусматривающими, что работник должен один раз в три года пройти повышение квалификации труда по тому рабочему месту и той деятельности, на которых он профессионально занят. Все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, происходящими в организации
Стратегии мотивации, ориентированные на инновационную активность организации и персонала	Инновационные процессы не могут осуществляться без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным образом. Поэтому необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении
Стратегии мотивации, обеспечивающие движение персонала в связи с потребностями организации	"Стабильность - движение" - две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования вознаграждения. Для предотвращения увольнения работника предусматривают использование следующих средств материального и нематериального стимулирования: снятие с очереди на улучшение жилищных условий; отчисление детей из ведомственного детского сада; прекращение различного рода выплат и доплат, установленных увольняющемуся работнику; лишение ведомственной жилплощади
Стратегии мотивации, обеспечивающие эффективную дифференциацию вознаграждения персонала	В целом ориентированы на укрепление социального мира внутри организации - своего рода организационного равенства и сотрудничества, и включают следующие требования: оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не занимаемая должность: дифференциация должна быть большей между профессиональными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы; отказ от укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантливого работника не может быть большим и оценен организацией выше, чем трудовой вклад и заработок его руководителя; особо бережное отношение и особое стимулирование талантливого работника

Залогом действенности системы мотивации персонала является учет при ее создании требований всех заинтересованных сторон (табл. 2). Через соответствие этим требованиям обеспечивается качество самой системы мотивации.

Таблица 2

Требования заинтересованных сторон к системе мотивации персонала на предприятии [2, с. 15]

Заинтересованная сторона	Требования заинтересованной стороны к системе мотивации
Предприятие (руководство)	Обеспечение выполнения принимаемых решений, в частности, разработка и успешное функционирование системы менеджмента качества. Небольшая трудоемкость реализации положений системы мотивации. Соответствие ресурсам предприятия.
Персонал	Возможность реализации собственных потребностей через материальное и нематериальное вознаграждение. Прозрачность системы мотивации. Справедливость системы мотивации (возможность в большинстве случаев проследить связь между собственными усилиями и получаемым вознаграждением в любой форме)
Государство	Соблюдение требований законодательства относительно персонала

Сотрудники организации, в которой мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда, где существует четкая кадровая политика, чувствует себя увереннее, потому что представляет, по каким правилам строятся отношения в ней.

В результате исследования можно выделить следующие основные тенденции развития систем мотивации персонала в современных условиях:

- ориентация на стратегию развития организации;

- усиление внимания к внутренним мотивам трудовой деятельности;

- реализация партисипативного подхода к мотивационному процессу;

- активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.

Библиографический список

1. Версан В. Стандарт ИСО 9001: его роль в стандартах ИСО 9000 версии 2008 года // Стандарты и качество. - 2006. - N 7.

2. Гаффорова Е., Меркущова Н., Миланич И. Повышение качества труда через систему мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - N 4.

3. Митрофанова Е. Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные ценности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - N 1.

Ю.Г. Одегов,

д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Г.В. Плеханова

А.А. Федченко,

д-р экон. наук,

профессор Воронежского государственного университета

Е.С. Дашкова,

канд. экон. наук,

доцент Воронежского государственного университета

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 9, сентябрь 2011 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Продолжение. Начало в N 8-2011 г.