Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием (утв. Минкомсвязью России 16 января 2020 г.)

Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием

1. Термины, определения, сокращения, аббревиатуры

Для целей настоящих Методических рекомендаций используются следующие термины, их определения и сокращения:

Термин/Сокращение	Определение
CDTO	Chief Digital Transformation Officer, см. Руководитель по цифровой трансформации
Е2Е-бизнес	End-to-end-бизнес, направление предпринимательской деятельности, когда некий товар/услуга/ценность приобретается конечным потребителем у производителя напрямую с помощью специального программного обеспечения, которое позволяет организовать канал продаж без участия компаний-дистрибуторов
IIoT	Industrial Internet of Things, промышленный интернет вещей
Автоматизация	Направление научно-технического прогресса, использующее саморегулирующие технические средства и математические методы с целью освобождения человека от участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов, изделий или информации, либо существенного уменьшения степени этого участия или трудоемкости выполняемых операций
Бизнес-модель	Совокупность способов ведения предпринимательской деятельности компанией, правил ведения этой деятельности, а также критериев оценки показателей, включая ключевые показатели эффективности
ГК	Государственная корпорация или компания с государственным участием
Дорожная карта по направлениям развития "сквозной" цифровой технологии	Ключевой управленческий документ, содержащий пошаговый сценарий развития технологии, в рамках реализации Национальной программы "Цифровая экономика Российской Федерации"
Дорожная карта стратегии цифровой трансформации	Подробный сценарий реализации стратегии цифровой трансформации, необходимый для информационной поддержки процесса принятия управленческих решений
Единая цифровая платформа бизнеса	Цифровая среда организации, в которой взаимодействие между участниками происходит с использованием электронных стандартизированных сервисов, а управление модулями цепочки создания ценности происходит на основе оценки рентабельности
КПЭ	Ключевой показатель эффективности
ЛИЦ	Лидирующий исследовательский центр
Методические рекомендации	Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием
МСП	Субъект малого и среднего предпринимательства
Национальная программа "Цифровая экономика"	Национальная программа "Цифровая экономика Российской Федерации", утвержденная протоколом заседания президиума Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам от 4 июня 2019 г. N 7
НПБ	Нормативная правовая база
НСУД	Национальная система управления данными
Общая схема цифровой трансформации	Графический документ, определяющий элементы стратегии цифровой трансформации и связи между ними
ПИР	Программа инновационного развития
План мероприятий программы стратегии цифровой трансформации	Пошаговый сценарий реализации мероприятий, необходимый для информационной поддержки процесса принятия управленческих решений и достижения ключевых показателей эффективности в рамках конкретной программы стратегии цифровой трансформации
ПО	Программное обеспечение
Предсказательная (предиктивная) аналитика	От англ. predictive analytics. Набор методов и инструментов для анализа данных, направленных на выявление закономерностей и прогнозирование будущих состояний системы с целью составления наилучших прогнозов для принятия оптимальных решений
Предписывающая (прескриптивная) аналитика	От англ. prescriptive analytics. Набор методов анализа данных, опирающихся на технологии искусственного интеллекта, включая машинное обучение, которые эффективно оценивают результаты прошлого компании и предлагают механизмы минимизации отклонений и рисков в ее будущем
Риск	Фактор, который имеет потенциально негативное воздействие на развитие компании и при определенном стечении обстоятельств приводит к недостижению компанией целевых показателей
Руководитель по цифровой трансформации (CDTO)	Должностное лицо, ответственное за разработку и реализацию стратегии цифровой трансформации (в том числе за согласование бюджетов, формирование архитектуры и процессов работы с данными и знаниями, формирование и разработку портфеля цифровых продуктов, сервисов, услуг), формирование корпоративного центра компетенций по цифровой трансформации компании и обеспечение лидерства в управлении изменениями, связанными с внедрением цифровых технологий в подразделениях компании по всем видам ее деятельности, с учетом обеспечения текущих процессов функционирования компании и ее системы управления
Сквозная цифровая технология	Совокупность цифровых методов и инструментов решения практических задач ключевого научно-технического направления, развитие которого позволит обеспечить радикальное изменение ситуации на существующих рынках технологий, продуктов и услуг или будет способствовать формированию новых рынков
СППР	Система поддержки принятия решений
Стартап-проект	Инновационный комплекс мероприятий, основанный на идее или решении, которые раньше не существовали в компании или не преподносились в таком виде
Стратегия	Стратегия цифровой трансформации
Стратегия цифровой трансформации	Документ стратегического планирования, утвержденный на определенный срок и затрагивающий все виды деятельности, формы продукции, человеческие ресурсы и положение компании на рынке, определяющий цели, мероприятия, их последовательность и результаты их реализации
СЦТ	Сквозная цифровая технология
Вариант стратегии цифровой трансформации	Версия документального представления стратегии цифровой трансформации; варианты стратегии цифровой трансформации (основной текст, подробный текст и презентация) отличаются публичностью, содержанием, объемом и форматом представления
Уязвимость	Текущая особенность компании, создающая восприимчивость к воздействию рисков, которые приводят к какому-либо негативному последствию в отношении реализации стратегии цифровой трансформации
Федеральный проект "Цифровые технологии"	Федеральный проект "Цифровые технологии", паспорт утвержден протоколом заседания президиума Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности от 28 мая 2019 г. N 9
Центр компетенций	Корпоративный центр компетенций по цифровой трансформации; подразделение (департамент/проектный комитет/рабочая группа), созданное вновь или реструктурированное из других корпоративных структур компании, наделенное полномочиями для принятия решений и ответственное за реализацию стратегии цифровой трансформации компании
Цифровая зрелость	Уровень прогресса компании в рамках реализации мероприятий по цифровой трансформации
Цифровая платформа	Система алгоритмизированных взаимовыгодных взаимоотношений значимого количества независимых участников отрасли экономики (или сферы деятельности), осуществляемых в единой информационной среде, приводящая к снижению транзакционных издержек за счет применения пакета цифровых технологий работы с данными и изменения системы разделения труда
Цифровая трансформация	Комплексное преобразование бизнеса, связанное с успешным переходом к новым бизнес-моделям, каналам коммуникаций с клиентами и поставщиками, продуктам, бизнес- и производственным процессам, корпоративной культуре, которые базируются на принципиально новых подходах к управлению данными с использованием цифровых технологий, с целью существенного повышения его эффективности и долгосрочной устойчивости
Цифровизация	Применение цифровых технологий, обеспечивающих повышение эффективности компании и улучшение качества жизни ее сотрудников
Цифровые компетенции персонала	Способность решать разнообразные задачи в области использования информационно-коммуникационных технологий, базирующаяся на личностных и интеллектуальных характеристиках человека, его потенциале, готовности показать эффективность в корпоративной культуре компании

2. Общие положения

Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием (далее - Методические рекомендации) разработаны с целью формирования общих подходов к разработке документа стратегического планирования "Стратегия цифровой трансформации" (далее - Стратегия) государственных корпораций и компаний с государственным участием (далее - ГК).

Методические рекомендации разработаны в рамках реализации мероприятий и ключевых вех федерального проекта "Цифровые технологии", утвержденного решением президиума Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности (пункт 2 раздела II протокола заседания от 13 февраля 2019 г. N 2) (далее - федеральный проект "Цифровые технологии"), в рамках реализации Национальной программы "Цифровая экономика Российской Федерации", утвержденной президиумом Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам (протокол от 24 декабря 2018 г. N 16) (далее - Национальная программа "Цифровая экономика").

Методические рекомендации определяют порядок разработки и реализации Стратегии, основные направления цифровой трансформации, рекомендации по структуре и содержанию, мониторинг ее реализации.

Положения, содержащиеся в документе, носят рекомендательный характер.

Нормативными правовыми актами, определяющими общие подходы, принятые при разработке настоящих Методических рекомендаций, являются:

Федеральный закон от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ "О стратегическом планировании в Российской Федерации";

Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. N 204 "О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года";

Стратегия национальной безопасности Российской Федерации, утвержденная Указом Президента Российской Федерации от 31 декабря 2015 г. N 683;

Государственная программа Российской Федерации "Информационное общество", утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 г. N 313;

Национальная программа "Цифровая экономика Российской Федерации", утвержденная протоколом заседания президиума Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам от 4 июня 2019 г. N 7;

паспорт федерального проекта "Цифровые технологии", утвержденный протоколом заседания президиума Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности от 28 мая 2019 г. N 9;

постановление Правительства Российской Федерации от 2 марта 2019 г. N 234 "О системе управления реализацией национальной программы "Цифровая экономика Российской Федерации";

Стратегия развития отрасли информационных технологий в Российской Федерации на 2014-2020 годы и на перспективу до 2025 года, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 1 ноября 2013 г. N 2036-р;

Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 года, утвержденный Председателем Правительства Российской Федерации 3 января 2014 г. N ДМ-П8-5;

приказ Минкомсвязи России от 18 апреля 2019 г. N 156 "О внесении изменений в приказ Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации от 20.09.2018 N 486 "Об утверждении методических рекомендаций по переходу государственных компаний на преимущественное использование отечественного программного обеспечения, в том числе отечественного офисного программного обеспечения".

Методические рекомендации применимы для ГК любых организационно-правовых форм, включая холдинговые структуры.

3. Общие рекомендации к разработке Стратегии

Стратегия является самостоятельным документом, статус которого определяется ГК. Стратегия разрабатывается с учетом действующих в ГК корпоративных документов стратегического планирования (перспективный план, ПИР, долгосрочная программа развития, инвестиционная программа, другие стратегические, программные и плановые документы) и учитывает государственные документы стратегического планирования (в соответствии со статьей 11 Федерального закона от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ).

По решению руководства ГК, Стратегия включает структурные разделы и ключевые положения программы инновационного развития (ПИР), если большинство положений этих разделов ПИР направлены на цифровую трансформацию ГК, при этом используемые в Стратегии материалы ПИР могут соответствовать структуре ПИР. В этом случае разработка разделов Стратегии проводится в соответствии с методическими материалами по разработке, актуализации и оценке реализации ПИР, а прочих разделов - с учетом настоящих Методических рекомендаций.

При формировании и актуализации корпоративных документов стратегического планирования учитываются положения утвержденной Стратегии.

Стратегия разрабатывается в трех вариантах: основной текст Стратегии, подлежащий утверждению руководителем ГК и являющийся основным стратегическим документом в рамках цифровой трансформации ГК, а также при необходимости - подробный текст Стратегии и презентация Стратегии.

Основной текст Стратегии содержит вводную часть, основные разделы и резюме (рекомендуемый объем - не более 100 страниц).

Вводная часть. В данном разделе приводятся отсылочные положения на нормативно-правовые основания разработки Стратегии, определяется роль в иерархии системы документов стратегического планирования и прогнозирования ГК с увязкой корпоративных и государственных стратегических документов, утверждаются правила и периодичность актуализации (пересмотра) Стратегии.

Раздел включает анализ лучших практик по решениям в сфере цифровой трансформации, анализ отраслевого рынка.

Раздел включает экспертный анализ текущего состояния ГК, осуществленный собственными силами или компетентной организацией с привлечением персонала ГК, включая предварительную оценку целесообразности цифровой трансформации ГК, информацию об используемых "сквозных" цифровых технологиях согласно дорожным картам по направлениям развития СЦТ и уровне их проникновения в ГК, описание задач, требующих приоритетного решения с помощью цифровой трансформации, а также оценку уровня готовности компании к цифровой трансформации.

Раздел 1 "Цели, задачи и ключевые показатели эффективности Стратегии" содержит сведения о целях и задачах цифровой трансформации ГК, о составе и значениях ключевых показателей эффективности реализации Стратегии.

Раздел включает подраздел о текущей оценке достижения целей цифровой трансформации с использованием показателей эффективности и результативности реализации Стратегии.

В разделе указывается вклад результатов по ключевым показателям Стратегии ГК в достижение целевых показателей федерального проекта "Цифровые технологии" и Национальной программы "Цифровая экономика".

Раздел включает подраздел с описанием состояния ГК, которое планируется достигнуть в результате реализации мероприятий по цифровой трансформации, и оценкой эффекта от внедрения цифровых технологий.

Раздел 2 "Программы цифровой трансформации" содержит информацию о проектах и мероприятиях по цифровой трансформации ГК.

В разделе рекомендуется привести анализ имеющихся бизнес-целей ГК и результаты мониторинга технологических трендов для формирования перечня и содержания программ Стратегии.

Примерный перечень программ Стратегии: реинжиниринг и цифровизация производственных процессов; цифровое импортозамещение; цифровые двойники изделий; цифровизация управленческих функций; создание цифровых продуктов; реализация маркетингового потенциала; архитектура и инфраструктура ГК; цифровые компетенции персонала (кадровая стратегия); информационная безопасность; организационные изменения в рамках цифровой трансформации.

Количество и перечень программ Стратегии определяется исходя из особенностей ГК.

Каждая программа Стратегии выделяется в отдельный подраздел. Для каждой программы разрабатываются паспорт и план мероприятий программы Стратегии, определяются ключевые результаты (для каждого горизонта планирования) и эффекты от ее реализации в рамках Стратегии. Форма титульного листа паспорта программы Стратегии представлена в Приложении 1.

Рекомендуется выделять в программе Стратегии несколько горизонтов планирования, которые различаются как по стратегическим приоритетам и целеполаганию, так и по уровню детализации и глубине планирования: долгосрочный горизонт (10 лет от даты утверждения Стратегии), горизонт государственных задач (5 лет), среднесрочный горизонт (3 года от даты утверждения Стратегии), краткосрочный горизонт (1 год от даты утверждения Стратегии). На каждом горизонте определяются основные задачи и ключевые результаты.

Совокупность планов мероприятий программ Стратегии формируют дорожную карту Стратегии. В случае выделения только одной программы Стратегии в ГК план мероприятий программы Стратегии совпадает с дорожной картой Стратегии.

В рамках указанного раздела рекомендуется также отразить планируемое соотношение деятельности внутрикорпоративных центров исследований и разработок и привлекаемых сторонних разработчиков по приоритетным для ГК цифровым технологиям. CDTO совместно с Центром компетенций определяют направления исследований и разработок, а также приоритетные направления развития научно-технической кооперации, участие в исследовательских консорциумах и альянсах, которые также позволят увязать схожие инициативы разных ГК и избежать дублирования исследований и разработок в отраслях.

В разделе 3 "Система управления реализацией Стратегии" рекомендуется отразить задачи и меры по следующим направлениям: обеспечение увязки Стратегии с другими стратегическими, программными и плановыми документами ГК; планомерное развитие управленческих структур, ответственных за цифровую трансформацию ГК; четкое распределение функций, ответственности и полномочий между созданными управленческими структурами, включая предоставление необходимых полномочий CDTO для обеспечения реализации Стратегии; формирование системы КПЭ для сотрудников и руководителей, участвующих в цифровой трансформации; создание Центра компетенций, реализующего механизмы консультационной, методической и экспертной поддержки руководства и сотрудников компании по вопросам внедрения цифровых решений и сопровождения процессов цифровой трансформации; формирование эффективной системы материальной и нематериальной мотивации сотрудников, включая руководство ГК. Общая схема цифровой трансформации представлена в Приложении 2.

Для целей формирования спроса на передовые российские цифровые технологии, продукты, сервисы и платформенные решения в этом разделе стоит предусмотреть подраздел, который отражает преференции по заказу исследований в сфере цифровой экономики компаниям - технологическим лидерам цифровой экономики, которые будут вести совместные разработки с лидирующими исследовательскими центрами (ЛИЦ) и (или) заказывающим исследования и разработки по направлениям СЦТ у ЛИЦ, и содержит план закупок, направленный на развитие партнерской сети, включая субъекты малого и среднего предпринимательства (МСП), собственных программ развития, учитывающий методические рекомендации по переходу государственных компаний на преимущественное использование отечественного программного обеспечения, в том числе отечественного офисного программного обеспечения, утвержденные Приказом Минкомсвязи России от 18 апреля 2019 г. N 156.

Раздел 4 "Финансирование Стратегии" содержит расчет затрат на реализацию Стратегии, а также оценку дополнительных доходов и сокращения издержек, связанных с ее реализацией.

На этапе формирования Стратегии источники финансирования определяются предварительно, актуализация источников финансирования проводится во время реализации Стратегии.

ГК рекомендуется предусмотреть возможность взаимодействия с институтами развития, в том числе по вопросам привлечения финансирования для реализации мероприятий Стратегии.

В разделе предусматривается подраздел о применении упрощенных механизмов финансирования мероприятий в рамках реализации Стратегии.

Реализация мероприятий Стратегии учитывается в инвестиционной программе ГК и/или других документах, устанавливающих порядок расходования (выделения) средств внутри ГК.

Раздел 5 "Риски" отражает риски ГК, влияющие на реализацию Стратегии (макроэкономические, отраслевые, технологические, операционные и др.), оценку их влияния и предлагаемые меры по минимизации рисков. Помимо этого, раздел содержит требования и предложения к изменению федеральной нормативной правовой базы (НПБ), которая препятствует эффективной реализации Стратегии ГК и Национальной программы "Цифровая экономика".

В состав Стратегии включается резюме - краткое изложение главных идей, ценностей и миссии ГК в рамках реализации Национальной программы "Цифровая экономика".

В структуру Стратегии включаются и иные разделы, исходя из специфики и особенностей ГК.

Если при разработке Стратегии формируется комплект приложений, он входит в состав подробного текста Стратегии.

Подробный текст Стратегии включает основной текст Стратегии и обосновывающие материалы к разделам Стратегии.

Материалы по обоснованию Стратегии включают статистические, аналитические, картографические и иные материалы, определяющие и иллюстрирующие основные положения Стратегии, они не входят в состав основного текста Стратегии, который подлежит утверждению. Материалы по обоснованию Стратегии не подлежат утверждению руководителем ГК.

Объем и типовые варианты Стратегии, которые будут разработаны в ГК, определяются руководством ГК и CDTO с учетом особенностей ГК и наличия ресурсов.

Основной и подробный тексты Стратегии разрабатываются в формате размеченного документа (.rtf, .xml, .json или др.).

Презентация Стратегии (рекомендуемый объем - не более 20 слайдов).

В презентации Стратегии приводится текущая оценка уровня цифровой зрелости ГК, указываются цели, задачи и основные мероприятия по цифровой трансформации, ключевые показатели эффективности и результативности реализации Стратегии.

Презентация Стратегии размещается на корпоративном сайте ГК в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет".

4. Цели и задачи Стратегии

Цели Стратегии определяются исходя из особенностей ГК и тех эффектов, которые планируется получить при ее реализации. Среди таких эффектов можно выделить: повышение показателей выручки, доли на рынке, удовлетворенности клиентов, расширение номенклатуры продуктов; повышение эффективности и результативности ГК: снижение издержек или себестоимости продукции, улучшение ее качества, повышение безопасности и производительности труда; развитие человеческого капитала: программы обучения и развития персонала, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников, рейтинг работодателя; повышение эффективности использования инвестиций, рост числа инвестиционных или стартап-проектов или сокращение сроков создания и вывода на рынки новых продуктов, также к ним относятся эффекты на уровне миссии ГК - цифровизация субъекта Российской Федерации и страны в целом.

Цели Стратегии формируются значимыми, конкретными, четко определенными во времени, измеримыми и достижимыми.

При разработке Стратегии необходимо применять подход, ориентированный на достижение стратегических целей ГК. Выбор конкретных цифровых технологий определяется их применимостью для достижения стратегических целей ГК.

Задачи Стратегии формируются с учетом их целесообразности, обоснованности и экономической эффективности. Например, мероприятия по цифровой трансформации компании: с сохранением номенклатуры продукции, при значительном улучшении характеристик производства, или создание продукции следующего поколения, следует осуществлять исходя из расчета экономической эффективности (срока возврата инвестиций, объемов прибыли и др.). В ряде случаев задачи цифровой трансформации экономически не эффективны на текущем этапе, но целесообразны и обоснованы исходя из долгосрочной перспективы.

Факторами успешности реализации Стратегии являются следующие: прямое участие CDTO в процессе цифровой трансформации ГК и вовлечение в этот процесс ее сотрудников, в том числе посредством подготовки и переподготовки кадров, внутрикорпоративного обсуждения вопросов цифровизации, тиражирование лучших практик, исключение дублирования функций при переходе на новые корпоративные информационные системы и др.

Основные задачи Стратегии могут включать следующие, не ограничиваясь:

1) преобразование управленческой системы с помощью цифровых технологий, внедрение и совершенствование процессов разработки и принятия решений;

2) развитие стратегического планирования и прогнозирования, в том числе планирования ресурсов;

3) обеспечение максимального эффекта от внедрения цифровых технологий (повышение эффективности расходов);

4) реализацию кадрового потенциала (развитие культуры наставничества, раскрытие потенциала персонала, разработку целевых программ мотивации персонала и сбережения и развития естественного интеллекта);

5) формирование цифровой среды и цифровых компетенций персонала, разработку траекторий профессионального развития, повышение вовлеченности и готовности сотрудников разделять ценности и принципы корпоративной культуры;

6) реализацию маркетингового и производственного потенциала, поиск новых партнерских взаимодействий;

7) развитие добросовестной конкуренции на внутреннем рынке, горизонтальных коммуникаций среди ГК, выход на новые рынки: географические, демографические и продуктовые;

8) создание системы корпоративных стандартов, каталогов продукции, типовых успешных российских решений по цифровой трансформации бизнеса по отраслям экономики;

9) создание эффективных механизмов управления данными, переход к управлению и производственно-технологическими процессами ГК на основе данных;

10) повышение уровня востребованности исследований и научных разработок и степени их внедрения;

11) укрепление безопасности ГК с помощью инструментов цифровой трансформации, включая информационную безопасность.

В результате реализации мероприятий Стратегии ГК сможет использовать цифровые технологии в качестве конкурентного преимущества во всех сферах своей деятельности: производстве, бизнес-процессах, маркетинге и взаимодействии с клиентами. Такое ГК характеризуется:

1) созданием цифровой среды (единой цифровой платформы бизнеса ГК), в которой взаимодействие между участниками происходит с использованием стандартизированных сервисов, а управление модулями цепочки создания ценности происходит на основе оценки рентабельности;

2) созданием и использованием экспертных систем поддержки принятия решений (СППР);

3) формированием системы управления активами ГК;

4) управлением процессами в режиме реального времени, дистанционным управлением операциями;

5) переходом от описательной к предсказательной, а затем и предписывающей аналитике;

6) переходом от ревизионной к постоянной оптимизации бизнес-процессов;

7) обеспечением агрегации данных и функций в единой цифровой платформе ГК;

8) использованием технологий машинного обучения в операционных и управленческих процессах ГК;

9) формированием "цифрового двойника" технологических и бизнес-процессов, а также "цифрового двойника" продукта как результата их осуществления;

10) реализацией эффективных и безопасных механизмов обогащения внутренних (операционных, организационных, производственных) данных ГК данными, полученными из внешних источников, в том числе сети Интернет;

11) использованием единых машиночитаемых форматов обмена данными, в том числе для повышения эффективного взаимодействия с государством на базе Национальной системы управления данными (НСУД);

12) качественным расширением масштабов использования сервисной модели в концепции "все-как-услуга";

13) формированием Е2Е-бизнеса, когда товар/продукция/услуга, приобретается конечным потребителем у производителя напрямую с помощью ПО через сайт, мобильное приложение и др.

5. Основные направления цифровой трансформации

Поскольку целью цифровой трансформации является повышение эффективности компании от внедрения цифровых технологий во все сферы деятельности, при разработке Стратегии важно предусмотреть следующие направления цифровой трансформации: создание и развитие новых бизнес-моделей; формирование нового подхода к управлению данными; цифровое моделирование, внедрение цифровых технологий и платформенных решений; создание цифровой среды.

5.1. Создание и развитие новых бизнес-моделей

При реализации мероприятий по цифровой трансформации создаются новые бизнес-модели для получения доходов от разработки и внедрения цифровых технологий, продуктов, сервисов и платформенных решений, тиражирования успешных практик. Элементы цифровой бизнес-модели представлены в Приложении 3.

В рамках направления создания и развития новых бизнес-моделей рекомендуется предусмотреть реализацию следующих мероприятий:

1) запуск управленческих механизмов ускоренной разработки, оперативного тестирования и внедрения новых бизнес-моделей, выстраивание процессов запус